Archive for the ‘Uncategorized’ Category

On February 18th, 2010, IE University held the second session of the “BBA Insight Series” called Branding Practice: American Express. The speaker for February was Yun K. Lee, Marketing Consultant for American Express in Europe. The agenda for the conference included brand description, company’s goals and the marketing strategy in the European market.

Yun K. Lee worked in the marketing sector for many leading multi-national companies in Asia, the US and now in Europe. Her early career started in Lucent Technologies where she worked on customized products and rolled out marketing campaigns throughout Asia Pacific. After finishing her MBA, Yun joined the American Express in New York, expanding her role to strategy. She currently works as a leader of the internal consultant team for pan-European initiatives for American Express in Spain.

American Express is a global company and a leader in the U.S. credit card market. The company focuses not only on its Premium Segment, but also tries to develop a position in the car market, and at the same time to be as competitive as other companies. Its strategy is based on the brand promise “World-class service through Personal recognition” maintaining superior customer service and top-tier performance. American Express, by using call listening, customers satisfaction survey and complaining latter service gains emotional and rational customer engagement. On the other hand, employees are engaged in social projects in order to support the brand.

For Yun the most important and challenging mission of the company is effective marketing. In order to achieve career success, she always tries to be consistent, aggressive, and strongly focuses on the market share. In her opinion, this is the only way to expand the market and beat the competition. Its strategy in Europe is to focus on and understand small business owners and to try to help with their company’s growth (B2B).

Yun K. Lee, consultora de marketing de American Express en Europa, impartió una conferencia dentro del ciclo “BBA Insight Series”, que organiza el Bachelor en Bussiness de IE University. En su ponencia, titulada “Branding Practice: American Express”, Yun K. Lee, describió la potencia de la marca, analizó los objetivos de la compañía y explicó la estrategia de marketing de American Express en el mercado europeo.

Yun K. Lee ha trabajado para varias compañías multinacionales en Asia, Estados Unidos y ahora en Europa. Su carrera profesional comenzó en Lucent Technologies, dedicándose a la realización de campañas de comercialización y marketing en la región del Asia Pacífico, actualmente la región económica más dinámica del mundo.

Después de terminar su MBA, Yun K. Lee se incorporó a American Express en Nueva York con la tarea de mejorar la estrategia de la compañía en Europa.  Actualmente trabaja como responsable del departamento de consultoría interna para iniciativas pan-Europeas de American Express en España.

American Express es una compañía global que es líder en el mercado de tarjetas de crédito en Estados Unidos.  La compañía no solo se centra en su segmento más desarrollado si no que también intenta adentrarse en otros mercados como el sector del automóvil. Su estrategia está basada en ofrecer un servicio de alcance mundial con un tratamiento hacia el cliente muy personalizado.

Para Yun K. Lee, el más importante objetivo de la compañía es desarrollar un “marketing efectivo”. Para alcanzar éxito, sostiene que “hay que ser consistente, agresivo y enfocarse fuertemente en el mercado”. En su opinión, esta es la única manera de expandirse en el mercado y ser competitivo. American Express intenta adentrarse en el mercado europeo y ser cada vez más reconocida y valorada por los consumidores. La estrategia de American Express en Europa se dirige a entender los pequeños negocios y a contribuir al crecimiento de las empresas (B2B).

Alberto Andreu Pinillos
Septiembre es el mes de las segundas oportunidades para quienes suspendieron en junio. Después de darle muchas vueltas, creo que la RSC tiene que volver a presentarse a examen porque le han quedado 3 asignaturas troncales: la denominación; el foco; y su vinculación con el mercado.

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Alberto Andreu Pinillos
Profesor Asociado del Instituto de Empresa Bussines Scholl
Director de Reputación, Identidad y Medioambiente de Telefónica
¿Pueden las políticas de RSC contribuir a reducir los costes de la empresa? Reducir costes y aplicar recetas de RSC pudiera parecer algo opuesto. De hecho muchos siguen pensando (y seguirán) que esto de la RSC no es más que un gasto. Sin embargo, no siempre es así. En este post me gustaría encontrar una relación causa efecto entre RSC y reducción de costes, de igual manera que en el anterior me propuse encontrar descubrir algunos nuevos motores de crecimiento económico por la vía de la RSC.

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Por Alberto Andreu Pinillos
Hace unos días publiqué el post titulado RSC 2.0: del Buenismo a la Innovación Social. Y han sido muchas las opiniones de los lectores de Diario Responsable (donde se reproduce este blog), unos a favor, otros en contra.
Mi intención no era generar polémica. O si. Mi intención era trasmitir esta idea: “En tiempos de crisis, o se vincula la RSC a la búsqueda de nuevos motores de crecimiento, a la reducción de costes, al incremento de los índices de satisfacción de los clientes y a la mejora del clima laboral de los empleados, o tendremos un problema. Los gestores de esta “cosa” no podemos permitirnos el lujo de vivir al margen del momento. Difícilmente se puede “devolver nada a la sociedad” cuando la empresa está a punto de dejar de existir.

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Max Oliva, Associate Director, Social Impact Management
Year after year events take place at IE and elsewhere which demand remembrance, sharing and continuity on the conversations they entail. It is an energy which can hardly be shared if not lived and due to an overloaded agenda of work which awaits for us at the office as we return to our daily schedules; whichever experience quickly diffuses between layers of paper and email. Or not? How about a visual experience? This is what TED is doing with their annual gathering.
Certainly their videos on TED Talks already make accessible their content to a broad range of people who cannot make it to the event. But this visual portrait of each session helps not only retain the key messages but perhaps relieve for a brief moment the experience which took place at each conversation. I looked more into detail at that conversation given by Ben Zander; I was not on that specific session, but I have been twice in sessions with him and it certainly allowed me to relieve those moments. Perhaps it is an exercise worth exploring if you want your audience to leave your events with something to take home with them.

J.Pozuelo-Monfort, MPA candidate at Columbia University

Es la universidad de Georgetown una universidad jesuita de prestigio internacional en materia de derecho, relaciones internacionales y política. A la misma he llegado tras almorzar con Raymond Baker, quien se apresuraba tras concluir nuestra cita para encontrarse con un Senador demócrata con la intención de continuar persuadiendo a la clase política de la necesidad de introducir políticas que impidan el flujo de dinero negro e ilegal desde África hacia Estados Unidos y Europa.
En la clase sobre filosofía legal internacional el Profesor Arend presenta a un grupo de jóvenes norteamericanos que atienden con atención una clase magistral sobre el origen del derecho desde un punto de vista de la ley natural. La legislación, como tantas otras cosas, ha sido escrita por el ser humano en base a experiencias pasadas que motivan y condicionan la realidad actual de este mundo globalizado del siglo veintiuno.
La clase magistral del Profesor Arend, quien viste camisa rosa de raya vertical y corbata de cuadros complementada con tirantes, me hace pensar en la arquitectura financiera internacional que se ha ido determinando con el paso del tiempo tras la creación del Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial, que visito mañana viernes. La complejidad de la arquitectura financiera internacional incluye numerosas excepciones que como Raymond Baker bien sabe permiten a los ricos del mundo pobre enviar remesas millonarias a unas necesitadas cuentas bancarias en sitios como Suiza o Reino Unido, frecuentemente a través de paraísos fiscales que sirven de despiste, un despiste cobarde, un despiste miserable, deleznable, que nos impide asegurar que el dinero que nos llega a Occidente es dinero limpio, ganado con el sudor de la frente y no a expensas de los frecuentemente desamparados del mundo pobre.

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Max Oliva, Associate Director, Social Impact Management
Rémi Parmentier, Director of Varda Group and Founding Member of Greenpeace International will be at IE Business School on Tuesday, December 11th, as part of the 7th Annual Global Affairs Forum.
What are the respective roles of the private sector, governments and NGOs to meet the challenges of Sustainability? Private-Public Partnerships are booming, but can they truly be part of the solution? How can they work for the environment and society? What should managers and leaders look out for? These and other issues will be discussed with Remi. If you want to be part of the conversation, please contact us here.

About Remi:
Founding member of Greenpeace International (1979), Rémi was responsible for a wide variety of projects on behalf of Greenpeace during his long carrier with that organization, between 1977 and 2002. Crew member of the first legendary voyages of the ship Rainbow Warrior in the 1970s, he has undertaken field investigations on many issues and in many countries, including Western Europe, Russia, North and Latin America, the South Pacific and Asia. He was a member of Greenpeace International’s Political Team since its creation in 1988, and the organization’s Political Director for several years until he left this post to form the Varda Group in 2003. At the World Summit on Sustainable Development (WSSD) held in Johannesburg in 2002 he was the architect of the joint call for action on climate change made on behalf of Greenpeace and the World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), with considerable impact in the business and policy world.
About GAF:
IE’s Seventh Annual Global Affairs Forum (GAF) provides students with an overview of some of the global issues that affect business decision-making. The goal is to explore the ways in which business leaders can help address these problems, and effectively become part of the solution. In this ongoing seminar, key business, political, academic and civil society leaders engage with the International MBA students and together analyse current challenges, threats and opportunities such as global warming, the rise of China, social entrepreneurship and the future of the Internet, among others.

Some time ago Olga Slavkina (IMBA 07) was told that if she wanted to know something about brands she should read “On Brand” Wally Olins latest book. Outspoken and abrasive, he is the Chairman of Saffron and one of the most claimed authorities in branding.
Now, while involved in her MBA, she had the great idea of sending Wally an e-mail asking him to be the first guest of the Funky Business club. The following day she received an answer from Wally himself accepting the invitation.

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Juan Luis Martinez, Instituto de Empresa Business School
Maria Carbonell, Compromiso Empresarial
Hacer negocios con la Base de la Pirámide (en adelante BdP), el segmento de población de más bajos recursos, es un tema que ha merecido una especial atención tanto por parte de la empresa como de las instituciones académicas en los últimos años1. Las condiciones que tradicionalmente se han exigido a un segmento de mercado para poder actuar sobre él han sido que éste sea medible, sustancial, accesible, diferenciable y accionable. Pues bien, todos estos requisitos los reúne el grupo de población más desatendido por las empresas hasta la fecha: el de bajos ingresos, o dicho sin eufemismos, los pobres.
El potencial que tiene el mercado de bajos recursos tanto para el desarrollo de la actividad empresarial, como para reforzar los valores éticos y de servicio es un hecho incuestionable. Los dos pilares en los que se sustenta el planteamiento son:
• Una redignificación de la persona considerándola, no como sujeto pasivo y dependiente, sino como protagonista de su propio desarrollo, capaz de resolver, si le acercamos la oportunidad, sus necesidades de ahorro y consumo.
• Una visión inclusiva del capitalismo, que subsuma a grupos de población artificialmente excluidos de su lógica económica.

La empresa, sumida en la búsqueda de nuevos mercados y oportunidades de negocio, puede encontrar en la atención a los más desfavorecidos, un medio de dinamización comercial y de compromiso ético. Sin hacer nada extraño, puede atender a sus clientes tradicionales -los que están en la cúspide de la pirámide de ingresos y consumo- a la vez que dirige su atención a los que están en la base del potencial de compra. Evidentemente, esto no lo podrá hacer sin los imprescindibles ajustes pero éstos no anulan la conveniencia de dirigir su atención al conjunto de población que esta en la BdP.
Los consumidores de bajos recursos han sido tradicionalmente “invisibles” para la empresa ya que sus esfuerzos se han centrado en la parte más alta de la pirámide de ingresos. Han sido considerados, hasta la fecha, como consumidores accidentales, y cuando la comercialización de productos ha tenido éxito entre ellos, no se ha sabido explicar el por qué del mismo, ya que éste no ha sido intencionado. Quizás hemos caído en el error que ya fue vaticinado por Levitt hace algunos años: una “cierta miopía” no nos ha dejado ver la realidad y ha dificultado la identificación de nuevas oportunidades de crear valor y de hacer negocio.
¿Por qué se ha producido esta miopía? En parte por un cierto temor a la innovación, pero también por una falta de comprensión de las necesidades de los pobres. No aproximarse a un mercado potencial de 4.000 millones de consumidores (que son los que ganan menos de 2000 dólares al año) por no querer entender sus pautas de compra y de consumo y por presuponer que nunca serán nuestros clientes (como si no tuvieran las mismas necesidades y anhelos que el resto) es una acomodación peligrosa para una compañía comprometida con el crecimiento. Las empresas suponen que, con tan escasos ingresos, esta gente destina sus gastos a necesidades básicas y que una multitud de barreras hace imposible hacer negocios rentables en las regiones pobres. Tales supuestos reflejan una visión anticuada y restringida. Según Malavé, profesor del IESA, escuela de negocios venezolana, tres son los prejuicios que debemos ir superando:
• Los pobres no tienen dinero
Este supuesto suena obvio, pero es superficial y confuso. Aunque cada uno gane muy poco, el poder agregado de las familias y comunidades pobres es grande.
• Los gastos de los pobres se limitan a sus necesidades básicas
Al contrario, los pobres suelen comprar artículos de “lujo”. Por ejemplo, la mayoría de los hogares tienen televisor, muchos disponen de cocina de gas y licuadora. Como comprar un coche o una casa no son opciones realistas, en lugar de ahorrar gastan su dinero en cosas que pueden obtener para mejorar su calidad de vida.
• Los pobres compran únicamente bienes baratos
La realidad es que los consumidores pobres suelen pagar precios mucho mayores que los consumidores de clase media por los mismos artículos, ya que no tienen acceso a descuentos por volumen. Esto significa que las grandes compañías con economías de escala y cadenas de suministro eficientes tienen una oportunidad real para ofrecer bienes de calidad a precios asequibles y con márgenes atractivos.
Evidentemente, tenemos que conocer con profundidad a las instituciones formales e informales que normalmente sirven a estos mercados, a la vez que hacemos una nueva evaluación de su tamaño económico. Envases unitarios pequeños, bajos márgenes unitarios y gran volumen de venta es la conjunción de factores que requiere el nuevo segmento de mercado. Tres cuestiones básicas se deben resolver: cómo acercar el sistema financiero (tanto los servicios de crédito como de ahorro e inversión), cómo hacer accesibles los avances tecnológicos para permitir la eficiencia de los procesos, y cómo adaptar los productos y marcas a sus hábitos de compra y consumo.
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Max Oliva, Associate Director of IE’s Social Impact Management

According to the Boston Consulting Group, 100 top companies from rapidly developing economies are changing the World. These are a group of emerging challengers that are becoming important players in both developing and developed markets throughout the globe.
The companies in the report have combined annual revenue of US$715 billion and grow at an average rate of 24% a year. Asia is home to the leading majority of companies, with 70 of them, mainly in China (44) and India (21). Latin America with 18 companies, from Brazil (12) and Mexico (6) follows. The remaining 12 are based in Egypt, Russia and Turkey.
The shareholder value they create is impressive; from 2000 to March 2006, their total shareholder return (TSR, 60/100 are public companies) increased by more than 150%; this while the TSR of companies listed in Morgan Stanley’s Emerging Market Index rose by 100% and that of S&P 500 declined slightly.
One of the early movers in the globalization of this list is Mexico’s Cemex, which has consistently generated superior returns compared with its international competitors. Other companies such as Johnson Electric, based in China is the world leader in small electric motors and Brazil’s Embraco is world leader in compressors.
The analysis considers different strategic models for globalization as well as their competitive strengths such as low costs, strong operating platforms, large local markets as well as their weaknesses among which innovation, supply chain management and going to market outstand.
BCG expects that by 2010 the RDE 100 have doubled their international revenue. Are these emerging market firms likely to outplace thier western counterparts?
See the full report here.