27
Dec

Tarde o temprano, el daño medioambiental tendrá un impacto negativo en el sistema económico que lo ha causado y, de forma inevitable, habrá que pagar el coste. La eco-innovación ofrece la posibilidad de reducir este coste y/o de generar beneficios, públicos y privados, que lo compensen.

En términos públicos, la eco-innovación promete numerosos beneficios: puede ayudar a la sociedad a crecer y prosperar de una forma sostenible con el entorno; puede colaborar en el desarrollo de una economía más competitiva, más creativa y más innovadora; y puede contribuir a la creación de nuevos mercados, industrias y empleos. De hecho, diversos programas públicos a nivel internacional (como UNIDO  en el ámbito de las Naciones Unidas, o la estrategia ‘Europa 2020’ y el ETAP en el ámbito de la Unión Europea, por citar sólo algunos ejemplos) han situado la promoción de la eco-innovación en el centro de sus estrategias políticas para lograr la compatibilidad del crecimiento económico y la sostenibilidad ambiental. En un contexto en el que muchas voces autorizadas apelan a la urgencia de cambios cualitativos en el actual modelo de crecimiento y desarrollo, a la necesidad de basarse en actividades de alto valor añadido y con un importante componente tecnológico, la eco-innovación puede generar un vector de dinamismo económico que contribuya a ese cambio.

No obstante, la implantación de la eco-innovación depende básicamente de los beneficios privados que reciba el innovador. El cambio de estrategia empresarial dependerá de la valoración que las compañías hagan de sus riesgos y beneficios potenciales. La eco-innovación puede ayudar a aumentar la capacidad compe­titiva de una empresa a través de diferentes vías: mejora de la operatividad y reducción de los costes provo­cados por una gestión de recursos ineficiente; reducción de los costes de control de la contaminación y de gestión de residuos; menor riesgo de incumplimiento de regulaciones medio­ambientales; la venta de la propia innovación y la creación de nuevos mercados o nuevos segmentos de mercado; mejora de la imagen y de la relación con los clientes, los proveedores, las autoridades y los empleados.

Por desgracia, las encuestas revelan que, a menudo, las valoraciones de las empresas sobre los costes o beneficios de sus actividades medioambientales no son lo suficientemente exhaustivas. Aún más, independientemente de su voluntad para llevarla a cabo, la capacidad de eco-innovación de una empresa está sometida a numerosas barreras internas y externas, y se encuentra condicionada por los sistemas de innovación sectoriales, nacionales e internacionales de los que depende. En términos generales, las empresas y las agencias de estadís­ticas tienen dificultades para calcular los beneficios de la eco-innovación, lo que ayuda a mantener aquella visión tradicional de que el medio ambiente es más una carga que una fuente de oportunidades.

Sin embargo, un estudio llevado a cabo en más de 1.500 empresas de todos los sectores manufactureros y de servicios de cinco países europeos reveló que la implantación de la innovación medioambiental más beneficiosa había hecho aumen­tar las ventas en un 16 por ciento de las empresas analizadas. Otra encuesta realizada a 40 empresas globales de Europa, Estados Unidos y Japón, cuyos negocios dependen en gran parte de la tecnología, concluyó que el 95 por ciento de las empresas participantes creían que la eco-innovación tenía el potencial nece­sario para generar valor añadido al negocio. Entre estas empresas que decían haber incorporado ya la sostenibilidad a sus negocios, el 60 por ciento informó sobre un incremento en la facturación y un 43 por ciento un aumento en sus resultados anuales gracias a la reduc­ción de costes. Las empresas que todavía no habían incorporado la sostenibilidad también consideraban la eco-innovación como una fuente potencial de beneficios en términos de cuota de mercado, ingresos y márgenes de beneficios. Un estudio más reciente sobre 700 empresas alemanas muestra que la inversión en eficiencia en el uso de recursos resultó en un retorno medio de 200.000 € por empresa, siendo estos ahorros consecuencia de una inversión media inferior a 10.000 € en casi la mitad de las compañías estudiadas. De acuerdo con la Comisión Europea, alrededor del 75% de las empresas sufren la presión del precio de los recursos; más del 40% de las pequeñas y medianas empresas han logrado cambios mediante el uso de la eco-innovación.

De hecho, la eco-innovación se ofrece cada día más a las em­presas como la panacea que resolverá los grandes retos de soste­nibilidad y competitividad de hoy. Sin embargo, el prometedor concepto de eco-innovación se usa en contextos diversos y con connotaciones diferentes, lo que en ocasiones puede reducir su utilidad práctica. Uno de los principales mensajes de este libro es que, a pesar de que la eco-innovación cuenta con el interés general y con numerosas experiencias de éxito, nos encontramos al inicio de la curva de aprendizaje en esta materia. Su mejor comprensión ofrece abundantes oportunidades públicas y privadas, al tiempo que desafía las aproximaciones convencionales al desarrollo sostenible, requiriendo nuevas perspectivas y competencias a todos los actores implicados.

En nuestro nuevo libro desarrollamos un marco conceptual para definir con precisión la eco-innovación, caracterizar sus distintos tipos y llegar a las respectivas implicaciones para su gestión. Identificamos y describimos distintas dimensiones para el estudio de los procesos de innovación que se centran en cuestiones ambientales, desde las diferentes perspectivas del diseño, el usuario, el producto-servicio y la gobernanza. Cuando estas dimensiones se consideran conjuntamente, forman un marco integral aunque no exhaustivo para el análisis de la eco-innovación. Al final, el éxito de las eco-innovaciones para generar nuevas oportunidades de negocio y para contribuir a una sociedad cada vez más sostenible dependerá del juego entre esos distintos aspectos o dimensiones, así como del compromiso de los principales actores involucrados en el proceso. Por eso, esperamos que el marco ofrecido en este libro pueda operar como una herramienta práctica para la gestión de las eco-innovaciones.

Alcanzar los beneficios de la eco-innovación requiere alterar los criterios de diseño de producto, renegociar relaciones con los proveedores, desarrollar nuevas habilidades en los recursos humanos, cambiar la tecnología de la empresa y sus procesos productivos, y desarrollar nuevas relaciones con los clientes. Esta transición no es sencilla y requiere numerosos cambios dentro de las empresas. Exige la implicación directa y el compromiso de la dirección en la integración de la innovación y la sostenibilidad en la cultura de la organización. Exige la consideración explícita de los aspectos ambientales en los procesos de estrategia de negocio y de innovación. Exige una visión de largo plazo respecto a las potenciales necesidades de los consumidores en materia ambiental, así como sobre las futuras exigencias del resto de partes interesadas en nuestro negocio. Este proceso puede ser largo, lento, costoso y tal vez frustrante en el corto plazo. Tal vez no muchas empresas puedan permitirse liderar esta transición. Lo que parece evidente es que pocas podrán elegir mantenerse al margen de ella.

30
Oct

EU TALKED ABOUT CSR AND SUSTAINABILITY THIS WEEK

Written on October 30, 2010 by Alberto Andreu in Uncategorized

Alberto Andreu Pinillos

Managing Director on Corporate Reputación & Corporate Responsibility , Telefónica S.A

Professor at IE Business School

http://corporateresponsibility.blogs.ie.edu/files/2010/06/alberto-andreu-pinillos1.jpg

Vice President Antonio Tajani, European Commissioner for Industry and Enterprise, presented this week a communication on a renewed industrial policy. Reinforcing the EU’s strengths in producing high quality goods will be crucial for economic recovery and for putting Europe on a path towards resource efficiency and sustainability.

The communication aims to improve the framework conditions for European industry and facilitate the transformation towards a low carbon economy, mastering globalization and innovation.

“An industrial policy for the globalisation era” is a flagship initiative of the Europe 2020 strategy adopted by the Commission last March. Together with the other Europe 2020 initiatives, it aims to boost growth and create additional employment in Europe. The private sector is recognised as a driver of innovation and a provider of solutions to the challenges facing our societies.

Why is it important to CSR?.

The official communication says that “Building on Corporate Social Responsibility Corporate social responsibility can contribute to the competitiveness and sustainability performance of European industry. It helps to strengthen trust in business, which is important for the creation of a business environment in which industry can thrive. The financial crisis showed a new approach is needed to the balance between short-term profit maximisation and sustainable value creation in the longer run. European companies need to take into account their contribution to sustainable growth and job creation and consider the interests of the employees and citizens affected by business decisions. Sound business ethics and values can contribute to the recovery from the crisis.

Corporate social responsibility can position European companies as leaders in markets that are putting an increasing premium on social and environmental issues. EU industry has already launched a number of significant initiatives aimed at resource sustainability, including the chemical industry’s Responsible Care initiative, the Global e-sustainability initiative, and the Materials Stewardship Policy of the International Council on Mining and Metals. Encouraging sustainable growth implies giving consumers the information they require to purchase environmentally friendly goods and services. This should include information on the ecological footprint of products and services. The Commission will work on a common European methodology for assessing environmental impacts associated with consumer products, based on life-cycle analysis and objective criteria”.

The Commission Role

Even more. The Commission define its role and commitments: (1) put forward a new policy initiative on corporate social responsibility addressing emerging issues such as business and human rights, and company disclosure of environmental, social, employment-related, and governance information (2011); (2) monitor EU industry’s voluntary initiatives aimed at resource sustainability. (2011onwards); (and 3) examine before 2012 the possibility of an initiative on the Ecological Footprint of Products.

Good news I think for CSR and Sustainability.

PD. Thanks to my Telefónica’s mate Esther Val for send us this information

Let´s talk in twitter @aandreup

2
Oct

Alberto Andreu Pinillos

Profesor de IE Business Scholl

Director de Reputación y Responsabilidad Corporativa de Telefónica

En los últimos días se ha abierto un debate (serio) sobre el Proyecto de Ley de RSE de Extremadura. Después de hablar con representantes de grupos empresariales, sindicatos, fundaciones, think tanks, académicos, y gestores de las empresas, hay una opinión mayoritaria: el Proyecto de Ley preocupa. Y preocupa mucho. Política al margen,  preocupa la fragmentación; los obstáculos al mercado interior; los costes de implantación; la dificultad de aplicar algunos extremos; el posible efecto contrario de una acción que persigue justo lo contrario…. Preocupa todo.

Con ánimo de contribuir al debate de la RSC, ahí van algunas preocupaciones que aparecen de una lectura técnica del Proyecto de Ley:

  1. Sobre el ámbito de la Ley. Se establece que la ley aplique a las empresas que desarrollan su actividad en Extremadura (no a las empresas con domicilio fiscal allí). ¿Puede una CC.AA proponer un marco que afecta a otras empresas con domicilio social en otras Comunidades? ¿Es posible la extraterritorialidad de una ley autonómica?
  2. Sobre la certificación. Se establece que las empresas socialmente responsables son aquellas que cuenten con una certificación otorgada por la Consejería de Trabajo. ¿Qué información tomará en cuenta ese organismo autonómico para acreditar a una empresa? ¿Los correspondientes a Extremadura? ¿O los que afectan a todo el territorio nacional o sus operaciones internacionales?
  3. Sobre la voluntariedad. Se define la RSE es voluntaria. Pero de facto, la realidad es distinta por un simple dato: en los concursos públicos se valora positivamente las empresas que sean socialmente responsables según los criterios que fija la ley, en términos de certificación, verificación, y de políticas. Se puede argumentar que las empresas voluntariamente pueden someterse, o no, a estos procesos. Pero ahí empiezan las dificultades técnicas. De muestra, dos botones:
  • El primero tiene que ver con la discapacidad. Se valora como plus de responsabilidad las empresas que, en política de discapacidad, vayan más allá de lo exigido por la LISMI. Y la pregunta es… ¿en qué territorio aplica el plus del 2% de personas con discapacidad? ¿a nivel estatal? ¿a nivel extremeño? ¿Tendrán que cumplir el 2% el cada una de las CC.AA?
  • El segundo tienen que ver con la verificación de los informes de RSE por parte de los sindicatos. Y la pregunta es… ¿de qué federación? ¿de la extremeña? ¿de aquella donde la empresa tenga su sede social? ¿y si opera a nivel nacional? ¿Y si su comité intercentros es, además internacional?

En la práctica, si este esquema se multiplica, podrá derivar en lo siguiente. Una empresa que quiera operar a nivel nacional, y quiera optar a concursos públicos, tendrá que: estar certificada en 17 comunidades; desglosar la información correspondiente a cada Autonomía; realizar 17 auditorías o procesos de verificación diferentes. Y todo esto en un periodo en que los presupuestos internos cada vez están más tensionados.

Y todo esto no significa vaciar de contenido en RSE a las Comunidades Autónomas. España es un estado autonómico en toda regla, eso no se discute. Lo que se discute el modelo. Hay CC.AA, como es el caso del Euskadi, que han impulsado políticas de promoción muy efectivas en el entorno de las PYMES. Pero ni han “invadido” el ámbito competencial de otros territorios, ni han generado frenos ni costes a las empresas.

A todo esto, hay que añadir que a nivel global están pasando cosas nada despreciables: el acuerdo de Global Compact y GRI para hacer converger un modelo global de reporte en sostenibilidad; la aprobación mundial de la guía ISO 26.000; la próxima Comunicación de la Unión Europea para establecer un modelo europeo que podría ver la luz en el primer semestre de 2011; las solicitudes de grupos de inversores globales a la SEC norteamericana para que soliciten criterios de sostenibilidad basados en Global Compact a las compañías cotizadas.

Es curioso: mientras que el mundo busca crear un estándar, en España se corre el riesgo de localizar y fragmentar una figura, la RSC que nace para dar respuesta a los desafíos de la globalización. Y eso es lo que debería preocupar al CERSE. Si otras CCAA siguen este camino, el Consejo Estatal de RSE pierde de facto su rol de armonizador, de coordinación y de impulsión. Y lo que es peor aún: vacía de contenido una política de estado que debe engancharse en Europa.

La solución. Cada vez tengo más claro que la solución pasa por un marco global europeo, que, a su vez, enganche con las iniciativas globales de cómo Global Compact y GRI. Cada vez tengo más claro que el modelo Danés, basado en el modelo “report or explain”, que toma como base el Global Compact, es la vía de avance. Y cada vez tengo más claro que no es lo mismo una empresa cotizada, que debe reforzar sus esfuerzos de trasparencia, que una no cotizada o una PYME.

En definitiva. Más allá de los hechos, mi valoración es simple: este modelo hace insostenible la sostenibilidad. De tanto querer esta función la vamos a matar. Eso sí: la mataremos a besos.

Hablamos en Twitter: twitter.com/aandreup

23
Aug

Alberto Andreu Pinillos

Director de Reputación y Responsabilidad Corporativas, Telefónica S.A

Profesor de IE Business School

http://corporateresponsibility.blogs.ie.edu/files/2010/06/alberto-andreu-pinillos1.jpg

El pasado 31 de julio, casi al tiempo de empezar mis vacaciones, planteé una pregunta en mi cuenta de Twitter @aandreup: Cuales son las asignaturas pendientes de la #RSC para septiembre? Hagamos un listado. Pongo la primera: conectarla a la cuenta de resultados”. En muy poco tiempo, apenas 2 horas, llegaron 10 twitts distintos con asignaturas que tenemos que retomar en el nuevo curso.

He agrupado las respuestas en cinco grupos, cinco áreas de trabajo que bien pueden entenderse como la tarea siempre pendiente de la RSC. Son estos

Un primer grupo de respuestas apostaba por vincular la RSC al negocio, en línea con lo que había sido mi propio “anzuelo”. Así,  @AlbertoCastilla twitteó que el reto estaba en “MAS Business case MENOS non Business language. MAS formar consejeros MAS Integrar en business decisions. #RSC=MAS Business y MENOS lalala”. En una línea parecida, @yporqueno nos planteaba que la RSC  “esté conectada, también, con los productos y servicios”, es decir, con el core de la actividad de la empresa, que son sus propios productos

Un segundo grupo de respuestas ponía énfasis en la medición. Para @gastonbilder una de las signaturas pendientes de la RSC es “medirla con indicadores (KPI) simples y efectivos”. Un paso más allá fue @jose_alias, quien twitteaba esta pregunta: “¿Veremos la #rsc en las cuentas trimestrales de empresas?”

Un tercer grupo quiso centrar el debate en la importancia del papel de las personas, del factor humano. En este sentido, @jalmagro, nos recordaba en un par de twitts que las personas parecen haber quedado en segundo plano. En concreto, afirmaba que “En RSC, asignaturas pendientes son las que no se aprueban, y SIEMPRE las que no tienen en cuenta a las personas: homo homini sacra res (I)”. Y para los no expertos en latín nos recordó que  “Homo homini sacra res, dice Seneca: el hombre es -debe ser- cosa sagrada para el hombre. Se nos olvida siempre… (y II)”. Esta corriente de opinión, la de poner a las personas en el centro, pareció interesante a @SAB_AR, que comentó: “Coincido con @jalmagro respecto al factor humano. Me gusta graficarlo así: RSC-RRHH=RRPP”. La ecuación es sugestiva y bien merecería un post ampliando esta idea

En esta misma línea, en la de huir de la RSC como un factor de Relaciones Públicas, @RiCuevas comentaba: “Que forme parte íntegra de la cultura de las compañías y quede desligada de un carácter meramente publicitario #RSC ¿ #Utopía ?”

Un cuarto grupo establecía el diálogo con los grupos de interés utilizando las nuevas tecnologías como otra de las asignaturas pendientes de la RSC. En este sentido @dresponsable proponía: “Que se produzca un verdadero dialogo con los stakeholders y se de respuesta a sus inquietudes; si es utilizando las TIC, mejor que mejor”. Abundando en esta idea, @dvmartorell afirmó que “integrarla dentro de la estrategia social media podría ser un buen punto de refuerzo de ambas”.

Y para terminar (o para comenzar, según se mire), un quinto grupo volvía a hacer referencia al concepto y a su consolidación definitiva en el mundo de la gestión. En busca de un concepto común,  @FabianGPastor twitteaba: “Que todos, aquí, allí y al lado, trabajemos por conseguir una visión común”. Por su lado, @MontseCusachs, vio necesario volver al origen de las cosas con este twitt: “La segunda (asignatura pendiente)  que sería la primera: creer que no sólo es posible sino absolutamente necesaria”.

Por tanto, cinco tareas pendientes de la RSC en el nuevo curso 2010-2011: vinculación al negocio; medición; vinculación a las personas; dialogo con los stakeholders a través de las social media; y consenso (una vez por todas) sobre el concepto y su necesidad. Visto lo visto, no sé si durante todo este tiempo hemos aprobado algo o seguimos como un “hamster en su rueda”…dando vueltas sobre lo mismo y entretenidos en lo nuestro.

Lo que sí se es que Twitter puede ser una herramienta para estar conectados con la gente. Y en eso, todos tenemos mucho que aprender. Feliz curso a todos y gracias a los twitteros que contribuyeron a este post.

25
Jun

Global Challenge

Written on June 25, 2010 by Administrador de IE Blogs in Uncategorized

We thank all the participants that were part of the Global Environmental Leaders Competition. We are pleased to announce that the winner is Alessandro Faia from Italy. His submitted project represented how global environmental change is affecting his community, along with his personal & professional passion for the environment. We encourage you to visit his 20 x 20 presentation in the following link:

http://www.youtube.com/watch?v=Di1drJWCA5c

Congratulations to Alessandro on his work. At IE School of Biology we look forward to welcoming you to Madrid this fall!

14
Jun

¿Y cómo se gestiona la reputación corporativa, oiga?

Alberto Andreu Pinillos

Cuando empecé a trabajar en esto de la Reputación Corporativa (y ya ha llovido) fui invitado a presentar cómo estaban las cosas al comité de dirección de una de las principales unidades de negocio de la compañía para la que trabajaba. La introducción de su responsable aún no se me ha olvidado:

“Alberto es el responsable de reputación corporativa y su problema es que parece se que no salimos muy bien parados en algunos rankings. Nos va a contar su problema a ver si podemos hacer algo por él”.

El toro se me venía directo a la femoral: el problema era mío! Y encima era un problema de salir mejor o no en los rankings! Total… un escenario complicado porque: (a) aquello no iba con ellos: si yo era el responsable de reputación, ese debía ser mi problema); (b) aquello no tenía que ver con la gestión, sino con la comunicación, los rankings, vamos; y (c) la frase de “en qué te puedo ayudar” me situaba como quien pide, no como quien comparte un problema.

Años después, las cosas han cambiado. Hoy puedo decir otras cosas bien distintas. Pero este post no va de lo contar bondades, sino de cómo se gestiona para que las cosas sean distintas. Y, en resumen, las líneas de trabajo para gestionar la reputación se pueden resumir en 4:

1. Identificar las palancas que conforman la reputación. Para eso hemos usado el Rep Track, y hoy podemos decir que las piezas que conforman la reputación de una empresa en el imaginario de un consumidor son el acumulado de las percepciones sobre estas 7 variables: su oferta de productos y servicios; ser un buen lugar para trabajar; su integridad; su capacidad innovadora; su compromiso social; sus resultados financieros; y la visión de su equipo directivo. Esto significa simplemente que la gestión de la reputación está en manos de TODA la compañía, no de un solo actor.

2. “Gestión vertical” de un ámbito propio de funciones. Por lo general, el gestor de la reputación se viene a ocupar de un par de variables del Rep Trak: integridad / gobierno y ciudadanía. Por eso existe una relación clara entre reputación y RSC. Pero cuidado! Esta responsabilidad NO es un mero ejercicio de comunicación. Es otra cosa. Significa identificar proyectos relevantes en la empresa, ponerles objetivos, hacerles seguimiento e impulsarlos con áreas conexas. De hecho, aquí es fácil poner objetivos al equipo: objetivos ligados a la evolución de proyectos (por ejemplo, número de auditorías realizadas en la cadena de suministro)

3. Gestión “diagonal” con las áreas de comunicación. Hay algo que parece claro: Rep Track identifica una serie de dimensiones más relevantes que otras a la hora de generar opinión positiva en el imaginario de los consumidores. Si es así, el reto es identificar esas palancas y trabajar con el área de comunicación para darles la “munición óptima” para generar impactos positivos. En otras palabras: pueden y deben empaquetarse informaciones de la compañía para escalar posiciones en Rep Trak, bien sacando a relucir “joyas ocultas” de la compañía, bien desmontando “falsos mitos” sobre la empresa si los hubiere. Los objetivos del gestor de reputación aquí están en su capacidad de crear esa munición para las áreas de comunicación (por ejemplo, cuantas informaciones se han identificado dentro de la empresa para ser contadas). Y eso se puede medir y evaluar.

4. Gestión “horizontal” con todas las áreas de la empresa. Está claro que una política de RRHH genera reputación; que una política de innovación, genera reputación; que una política comercial o de post venta, también genera reputación. El problema es ir a decirles a estos departamentos que lo que están haciendo (o lo que no están haciendo) está generando tensiones reputacionales. ¿Cómo vas a ver a un director comercial y le “fiscalizas” su trabajo? ¿O a un director de RR.HH? Ese es el problema de este invento. No ser un fiscalizar, o un mero notario, sino añadir valor al gestor, sabiendo que él tienen la espada de Damocles del resultado a corto y tu tienes que intentar construir reputación a largo. Después de darle muchas vueltas, los objetivos que puedes poner al equipo de reputación están en estas líneas:

  • compartir el diagnostico y formarles en la cultura de la reputación;
  • pasarles en tiempo y forma la información que tengas sobre el perfil reputacional de la empresa en su ámbito de actuación (los estudios de reputación);
  • facilitar al gestor estudios de correlación entre su indicador de negocio (el que fuere) con los indicadores de reputación (por ejemplo, existe una correlación clara entre la satisfacción del cliente y la reputación;
  • ofreciendo al gestor de cada área de la empresa casos prácticos de éxitos o de fracasos de otras empresas ( o de la tuya) en determinadas situaciones; crear una especie de knowledge centre y compartir esos casos con cada una de las áreas afectadas, suele ser una buena cosa.

En definitiva, gestionar la reputación no tiene que ver solo con gestionar la imagen; ni la comunicación; ni la marca; ni la RSC. Tiene que ver con todo eso si. Pero tiene que ver con más: con la oferta comercial; con el servicio post venta; con la innovación; con la política de RR.HH; y con los resultados. El problema es que, o se ordenan los procesos internos y se define bien quién es responsable de qué, o Pancho Villa (un personaje muy habitual en las organizaciones) se ocupará de causar el caos y de facilitar el fuego amigo. Y claro: en el intercambio de disparos, el primero que cae es el que está en el medio: el que lleva la reputación. Al fin y al cabo, todos le ven como el pianista!

7
Jun

CSR has a big enemy inside the organizations: the “vertical” structures, the hierarchy. So, to implement CSR projects, the first thing you have to do is to understand that your main challenge is not to be a CSR manager, but to be a “change manager”.

Most of the company looks like a “Bar Code”: Each division / department usually behaves as an isolated island; they have its own objectives; their own budget; their own bosses. So… why are they going to open you the door and let you implement any project to affects their own responsibilities? Supply chain, is a procurement responsibility; diversity is a Human Resource responsibility; launching product & services for the base of the pyramid, is a commercial responsibility…

So, what are you going to offer them to be invited to work within their departments? I know is difficult, but let me give you some advices:

  1. Understand that CSR is transversal. Working transversally within a company is the mother of all the battles. Your main responsibility is to work across the company. But you must be clever enough to find some areas of responsibilities just to justify your own department: take those responsibilities that no other one in the company wants to take… but that give you some legitimacy within the company to start to work.
  2. Don’t fight again the beast: make friends & partners thinking like them. Use their language, not yours. But show then how you both have common interest and help them… Make the papers; write a lot… let them to sign the papers… Give them the power. Remember: you are not the star: you are the internal supplier. They have to get the pictures and the internal awareness.
  3. Introduce your friends to the others. Create a “social network” inside your company… ¡¡your own “intangible Facebook”!! The more friends you make, the better for you. You can’t live without them… but they can live perfectly without you. Make them to feel that they are changing the things, not you.
  4. Work with your external stakeholders. Work is much more than dialogue. Work is to help each other. Work is to share power. Work means that you have to promise them that you will defense their points of view inside your organization. So, they will probably defend you and your company into the outside world.
  5. Don’t make visible your strategy: otherwise it will fail because they will feel that you are increasing your power. One day things “will happened”… by luck: Supply chain, start to be an ethical chain; diversity will star to appears; the base of the pyramid will have its own and different products & services. CSR projects are about to be a real thing … by luck. The job is start to be done… by luck. You must disappear as soon as possible.

Don’t forget: if you see yourself as a CSR manager, it will be the beginning of your end. Remember: you are someone who helps the company to change, and you have to empower the rest of the executives to lead the CSR. So, you are not the star; you are a facilitator.

18
May

Your environmental story, without bells & whistles

Written on May 18, 2010 by Administrador de IE Blogs in Uncategorized

The Master in Global Environmental Change from the IE School of Biology prepares students to translate the emerging insights about our changing living environment into understandable information, in order to guide decision-makers in business, governments, and communities. To celebrate this pioneering program, IE School of Biology will grant a scholarship to the winner of our Global Environmental Leaders Competition. Tell your story with 20 images, about how environmental change affects (or will affect) your living environment. We are looking for a strong message without bells and whistles.

Submissions will be judged by a professional jury. Unleash your creativity and enter the competition!

Deadline: 20th of June 2010 (at 17.00 CEST)

http://competition.mgec.ie.edu

31
Aug

La RSC, a septiembre

Written on August 31, 2009 by Alberto Andreu in Uncategorized

Alberto Andreu Pinillos
Septiembre es el mes de las segundas oportunidades para quienes suspendieron en junio. Después de darle muchas vueltas, creo que la RSC tiene que volver a presentarse a examen porque le han quedado 3 asignaturas troncales: la denominación; el foco; y su vinculación con el mercado.

Read more…

8
May

Próxima estación, Copenhague

Written on May 8, 2009 by Javier Carrillo in Environment

Javier Carrillo.jpg
Dr. Javier Carrillo Hermosilla, Director del Área de Entorno Económico de los Negocios de IE Business School
Entre el 24 y el 26 de mayo tendrá lugar en Copenhague el World Business Summit on Climate Change, que contará con la asistencia de Ban Ki-Moon, Secretario General de Naciones Unidas, y de unos 1.000 representantes de empresas, ONGs y gobiernos. Este encuentro, organizado por el Copenhagen Climate Council junto al Pacto Mundial de Naciones Unidas, el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), el Climate Group, 3C y el World Economic Forum’s Climate Change Initiative, es sin duda una antesala crítica para la COP15 de diciembre, que como es bien sabido tendrá lugar también en Copenhague. En ese sentido, las conclusiones a las que se lleguen en estos tres días de debates serán trasladadas como recomendaciones al Gobierno danés, anfitrión de la cita de diciembre, y a Yvo de Boer, Secretario Ejecutivo de la Convención de la ONU para el Cambio Climático.
También hemos asistido recientemente a otro encuentro “preparatorio” de la cumbre de diciembre, en este caso en Washington, a finales de abril, con la participación de las 17 potencias económicas responsables de tres cuartas partes de los gases invernadero. Tras la reciente declaración de la Agencia de Protección Ambiental estadounidense (EPA), afirmando por primera vez que el dióxido de carbono y otros gases invernadero “ponen en peligro” la salud y el bienestar públicos, el representante especial sobre cambio climático de Obama, Todd Stern, se mostró optimista la semana pasada en Washington sobre las posibilidades de alcanzar un acuerdo en Copenhague, si bien reconoció su dificultad. De hecho, parece bastante probable que la propuesta demócrata de establecer un sistema de limitación y comercio de emisiones en EEUU vea pospuesta su aprobación hasta el próximo año.
Recuperando mis anteriores posts sobre el tema [1, 2], ¿llegará el tren puntualmente y con todos sus pasajeros, o lo perderemos una vez más?

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