Archive for the ‘Corporate Responsibility’ Category

8
Jul

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Joaquín Garralda, Vice Decano de IE Business School, Director del Centro PwC & IE de Responsabilidad Corporativa
Artículo publlicado en Cinco Días.
Cuando se trata de hacer comparaciones en el tiempo, hay que tener presente la miopía de la memoria que tiende a dar más relevancia a los acontecimientos recientes que a los pasados, y en consecuencia, se tiende a leer el pasado transformándolo a través de las preocupaciones de hoy. Para evitarlo he repasado los títulos de los artículos de hace 30 años de la revista Harvard Business Review (HBR), comparándolos con los de este año.
De este análisis merece la pena destacar varios temas que han evolucionado:
• Se hablaba de Planificación y presupuestos en base cero y algo (poco) de liderazgo; actualmente no se menciona nada relacionado con la planificación y el tema del liderazgo es muy relevante.
• El modelo a seguir era el japonés, las multinacionales se enfrentaban al problema de las estructuras matriciales y en un solo artículo se mencionaba el riesgo de “tener una oficina en Moscú”. Hoy se habla de otros países asiáticos que no son Japón y se comenta desde varios ángulos – político, empresarial, medioambiental y social – los temas relacionados con la “cadena de suministro”, concepto que hace años ni se mencionaba.
• Los temas sociales y medioambientales tienen ahora un peso que no tenían hace treinta años.
Es una curiosa coincidencia que en el ejemplar de la revista HBR de enero de este año (2008), Michael Porter hace una revisión de un artículo que se publicó en esta misma revista el año 1979 (casi coincide con el período de 30 años) – How competitive forces shape strategy – y que ha supuesto un hito en el estudio de esta materia. ¿Qué es lo que el actualmente renombrado profesor Porter – entonces profesor asociado – de la Harvard Business School considera que ha cambiado?
A pesar de que las novedades ocurridas las integra como “otros factores” en algunas de sus cinco fuerzas – dando a entender que su artículo mantiene su vigencia casi sin retoques – considero que por su relevancia se deben dar más protagonismo a algunas de estas novedades.

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23
Jun

Max_P.jpgMax Oliva, Associate Director, Social Impact Management
The Economist is holding an online debate on Corporate Sustainability. The main question their asking is weather outside pressure is required for companies to take meaningful action on sustainability. The debate will be held during this week and until June 27th.
On the Pro side, Mindy Lubber, President of Ceres, comments on her opening statement the following:
“Outsiders—investors, environmentalists, public interest groups, other industry experts—have an essential role in pressuring companies on their handling of environmental and social threats. They should be asking tough questions; they should be offering creative, out-of-the-box ideas; they should be demanding real action; and they should be holding companies accountable.”
On the Con side, Björn Stigson, President of the WBCSD opens with the following statement:
“The resolution puts the relations between business and the rest of society into unhelpfully antagonistic terms. Business, in the black hat, is the recalcitrant offender, with no internal motivation to do the right thing while outside parties are the good sheriff, enforcing meaningful action on sustainability in an otherwise lawless frontier.
The resolution implies the following:
1. External influences are the main motivation for corporations in addressing sustainability issues.
2. Pressure is the best description of the relations between stakeholders and business.
3. Corporations always resist external accountability.
4. External pressure is both necessary and sufficient to get corporations to take meaningful action on sustainability.”
Where do you stand on this debate? Take part on the conversation at the Debate Hall.

9
Jun

Pay for luck

Written on June 9, 2008 by Max Oliva in Corporate Governance, Corporate Responsibility

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Joaquín Garralda, Vice Decano de IE Business School, Director del Centro PwC & IE de Responsabilidad Corporativa
El día 5 de junio asistí a un seminario para docentes que patrocinaba la Fundación Rafael del Pino en colaboración con la Universidad Complutense, en el que participaba la profesora María Guadalupe de Columbia Business School. Extraigo una observación que hizo el profesor Alvaro Cuervo en su presentación: “Los banqueros que formaban parte del jurado que te dió el premio a tu artículo, estaban muy contentos con las conclusiones de tu investigación”. En su artículo académico, la investigadora se cuestionaba sobre las razones del importante aumento de los salarios de los altos directivos en los años pasados. Se planteaba si la razón fundamental era un “pay for luck”, fruto de su poder en la empresa que en momentos en que el ciclo económico es muy positivo les es fácil subirse el salario, o si se debía más a la complejidad competitiva de sobrevivir en un mercado más globalizado.
La conclusión era que el factor que explicaba mejor el ascenso en retribuciones, no era el posible efecto de la “Teoría de la Agencia” que permite a la alta dirección subirse el sueldo en contra de los intereses de los accionistas, sino el aumento de complejidad atribuible al incremento de importaciones competitivas como resultado de la globalización de los mercados.
El artículo tiene más razones que podrían considerarse a favor de la justificación de las subidas retributivas – como el aumento del porcentaje de la parte variable sobre la retribución total – , pero la reflexión que hago aquí es si una justificación académica tiene suficiente fuerza frente a una percepción generalizada de abuso, que se desprende de muchos artículos en los medios de comunicación. A pesar de que a los banqueros les haya gustado, no creo que lo vayan a utilizar como argumento “fuerte” en debates públicos en los que prefieren mantener un perfil bajo sobre el tema.

29
May

Max_P.jpgMax Oliva, Associate Director, Social Impact Management
This year’s Prince of Asturias Award for International Cooperation has been awarded to the organizations leading the fight against malaria in Africa, which are: The Ifakara Health Research and Development Centre (Tanzania), the Malaria Research and Training Centre (Mali), the Kintampo Health Research Centre (Ghana) and the Manhiça Centre of Health Research (Mozambique).
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I had the opportunity to spend a week at Ifakara visiting the Centre there, while doing a case study on how Novartis has been integrating corporate responsibility to the core of their strategy. There, we went more in depth on their Malaria program, supported by the Novartis Foundation for Sustainable Development, and it certainly was very interesting to see the work being done in regards to its prevention, through social marketing and others, viewing their access to effective treatment of malaria, attacking the mosquitoes, the parasite, etc.
My most sincere congratulations to the people who have been working for the past years on this project. There’s certainly still a very long way to go but it is fundamental that their work is recognized and we can focus more our attention to the problem and its solutions.

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27
May

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Joaquín Garralda, Vice Decano de IE Business School, Director del Centro PwC & IE de Responsabilidad Corporativa
Ayer asistí a un taller sobre la Iniciativa de Transparencia de las Industrias Extractivas (EITI en inglés), en el que la doctora Karl, profesora de la Universidad de Stanford, mantenía que la causa de la pobreza e inestabilidad social de la mayoría de los países que son ricos en recursos naturales, en especial en petróleo, no se debía fundamentalmente a que los gobiernos fueran corruptos – que lo son a menudo y que es la parte visible del iceberg en muchos casos -, sino porque se había truncado la relación “natural” entre los ciudadanos y el estado.
Históricamente el estado va creciendo a partir de las aportaciones que hacen los ciudadanos con sus impuestos; sin embargo, en el caso de muchos países ricos en petróleo, el estado puede crecer mediante las transferencias de recursos de los demás países, sin tener que apelar a las rentas y ahorros de sus ciudadanos. Esta diferencia, tiene varias consecuencias. Por un lado, el estado, al no pedirles nada, no necesita tenerlos de su lado o aprobar sus proyectos. Por otro, al tener una fuente de ingresos que no está sometida a un intenso escrutinio por los ciudadanos, suelen utilizar los recursos de una manera arbitraria, favoreciendo a unos grupos frente a otros. Estos grupos favorecidos, suelen estar elegidos por el líder político de tal manera que le deban todo – como ya recomendaba Maquiavelo en su obra “El Príncipe” – lo que les hace ser profundamente fieles – en formas y conductas – a quien les ha favorecido. Para tratar de evitar la más mínima posibilidad de que el poderoso albergue una ligera duda de su lealtad, que le indujera a cambiar de colectivo favorecido con la misma arbitrariedad con la que les benefició en su momento, sus comportamientos son radicales y repetitivos. La consecuencia lógica de esta situación es que los líderes que alcanzan el poder cuando el precio del petróleo está alto, permanecen en él durante un período mayor que la media de los países, siendo además muy posible que el sistema político degenere en una dictadura deshumanizada.

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25
Apr

Max_P.jpgMax Oliva, Associate Director, Social Impact Management
The Aspen Institute has just released their “Where Will They Lead? 2008” survey of more than 1,900 MBA student’s attitudes about business and society. It is interesting when compared with the same surveys they’ve realized several years ago, which show interesting trends and a promising growth on the conversation, although it proves that we still have a long way to go in order to provide proper content in order to make the case in “value terms” in regards to business and society.
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 Some key findings that deserve to be highlighted are that MBA programs definitively influence the way students think about the role of business and its relationship to society once they become managers and leaders.
 Business students in 2007 are thinking more broadly about the primary responsibilities of a company, considering “creating value for the communities in which they operate” as a primary business responsibility.
 MBA students express more interest in finding work that offers the potential of making a contribution to society. 26% of respondents say it is an important factor in their job selection compared with 15% in 2002.
 Yet, business schools and companies have not convinced them that environmental and social responsibility contribute to corporate financial success.
As Clear Admit Blog states, “In a broader sense, the most important finding is that students seem to be taking a more holistic view of the role of business in society,” Nancy McGaw, deputy director of the Aspen Institute Business and Society Program, said in a statement announcing the report’s release. “But the findings also suggest that while students may have these values, many of them sense those beliefs are not valued by employers or linked to career opportunities.”
Here you can see the evolution of the survey, which proves a very positive evolution, but still, a long way to go.
Where will they lead 2003.jpg
Where Will They Lead? 2008 Survey
Where Will They Lead? 2003 Survey
Where Will They Lead? 2001 Survey.

16
Apr

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Waya Quiviger, Director of Special Projects, Social Impact Management
For the fifth year in a row, John Forgach who Chairs the Boards of the Equator Group, in New York, The Timber Group, in São Paulo, and Forestre Holdings UK Ltd, in London came to IE on March 10th in the context of the Global Affairs Forum. Like every year his session was a smash hit. The reasons for his lecture’s success are twofold. On the one hand is the topic itself: the business of green or “how to make money from the environment” is today an incredible business opportunity. Indeed, possibilities seem endless: from carbon trading, to reinsuring large plots of wooded areas, to trading specific animal species, the environment is a multibillion dollar market and the sooner one gets in, the larger the profits. And what could be more rewarding than protecting the planet and making money? The other reason for the session’s popularity of course is John Forgach’s charisma and uncanny persuasiveness.
As usual, students swarmed around John after he finished his talk. They kept him for an extra hour with questions. Already then, I had a sense that this year’s session had been particularly successful. This was later confirmed by John himself in the following email excerpt: “The lecture seems to really have touched a cord with the students at IE. There has always been positive feedback but this time I am somewhat overwhelmed. Following my Mar 10 lecture, we have received 82 CVs and 18 direct meeting requests, 12 internship requests and 7 employment requests! 4 students have asked for assistance in their business plans. “
This GAF lecture could not have made a more significant impact. My only regret is that only half of the International MBA class had the privilege to hear John Forgach speak. Next year, I will ask him to give his lecture twice.

11
Apr

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Joaquín Garralda, Vice Decano de IE Business School, Director del Centro PwC & IE de Responsabilidad Corporativa
En un comunicado de la agencia de noticias EUROPA PRESS del 9 de abril de 2008, se recoge el siguiente párrafo: El presidente del Grupo Santander, Emilio Botín, defendió hoy en la ciudad lusa de Oporto que la responsabilidad social “es parte integral de la gestión empresarial” y se mostró convencido de que, en el futuro, “no se hablará de empresas socialmente responsables, sino simplemente de empresas”.
Este mensaje me recuerda el artículo de The Economist de enero pasado, en el que un poco a regañadientes – aunque desde una postura de humildad según decía – reconocía el ascenso indudable del movimiento que tan duramente criticó en enero del 2005.
Estoy de acuerdo con el resultado, “no se hablará de las empresas socialmente responsables”, pero no creo que todas las empresas integren en su gestión los postulados de la Responsabilidad Corporativa tal como la perciben muchos grupos de interés. Es decir, que no todas las empresas van a tener en cuenta a la sociedad en general para satisfacer sus expectativas, sino sólo aquellas que estén en unos sectores específicos (que afortunadamente van a ser muchos) y como respuesta a una presión externa.
Sin embargo, también creo que las que apuesten (o se vean obligadas a apostar) por la RC, van a tener que ir desarrollando un sustrato de “buenas intenciones” para que en el futuro su reputación de RC no se quede en un puro “business case” racional – que es hoy la motivación generalizada de las empresas – que no servirá para lograr los beneficios esperados por ese comportamiento “responsable”.

9
Apr

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Joaquín Garralda, Vice Decano de IE Business School, Director del Centro PwC & IE de Responsabilidad Corporativa
La lectura de una noticia en el Financial Times de hoy, me ha recordado cuando discutía en mis clases de Ética en los Negocios, un caso que había escrito hace años sobre el AZT, el primer medicamento que frenaba el proceso mortal del VIH – SIDA.
¿Qué precio debería ponerle el propietario de la patente? Era interesante discutirlo porque al no haber alternativa de otro medicamento y la muerte era segura en algunos estados de la enfermedad, cabía la posibilidad de pedir a cada enfermo un precio en función de su riqueza. Como estaba protegido con una patente, el laboratorio (en aquél momento era Wellcome, que luego sería comprada por Glaxo y ahora es GSK) tenía el monopolio legal de venderlo y, por tanto, podía decidir un precio variable según las condiciones del paciente hasta apoderarse de su “máximo excedente” (extraer todo el valor que cada persona asignaba a su vida y que pudiera pagar. Si no tenía herederos, sería toda su – escasa o mucha – fortuna). Esta provocadora cuestión escandalizaba a algunos alumnos, y con esa base emocional trataba de adentrarme en la difícil decisión de poner precio a los tratamientos de enfermedades de alto riesgo. En el caso, la empresa puso un precio que hacía que el coste anual del tratamiento era de aproximadamente 6.000€ anuales, de principios de los años 90.
Leo hoy que las empresas farmacéuticas están probando en el Reino Unido varios modelos de asignar precios, en los que tratan de asumir parte de los fracasos, pero también aprovecharse de parte de los éxitos, y sobre todo animar a que se prueben los tratamientos. Este modelo similar al “success fee” típico de la banca de inversiones, es un intento de ofrecer un “better value for money”, dadas las presiones que están experimentando las empresas farmacéuticas en las negociaciones con las instituciones sanitarias de los países.
La idea es inteligente, su aplicación difícil – sólo para algunas enfermedades de tratamientos elevados y que puedan medirse los resultados diferenciales – y, desde luego, la veo arriesgada por ser más atacable desde las posiciones de los críticos con el sector.

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22
Feb

Max_P.jpgMax Oliva, Associate Director, Social Impact Management
We have the pleasure to invite you to participate in a discussion on how to make business with the Base of the Pyramid. The session will provide an opportunity to engage directly with Rob Katz, associate at the World Resource Institute, editor of NextBillion.net, and who will be working on Acumen’s Portfolio Strategies team as of March of this year.
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Date/ location: Tuesday, February 26th, 2008; from 15.00-16.30. Room B-302, IE Business School, Maria de Molina 11, (Madrid). Space is very limited so please confirm assistance at SIM@ie.edu.
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About Rob Katz
Robert S. Katz is an Associate with the Markets and Enterprise Program of the World Resources Institute. Rob researches, writes and speaks about “base of the pyramid” business approaches to poverty alleviation and environmental degradation.
He is the co-founder and Managing Editor of www.NextBillion.net, a web site and blog about enterprise and development. As a principal analyst of household survey data and co-author for The Next 4 Billion: Market Size and Business Strategy at the Base of the Pyramid (March, 2007), he studied BOP market structure and spending patterns extensively. Rob holds a B.A. in Political Economy from Georgetown University.
Readings related to BoP Markets which you might find of interest:
NextBillion.net brings together the community of business leaders, social entrepreneurs, NGOs, policy makers, and academics who want to explore the connection between development and enterprise.
Acumen Fund. Building sustainable businesses to solve the problems of poverty.
The Next 4 Billion: Market Size and Business Strategy at the Base of the Pyramid Discussions of base of the economic pyramid (BOP) markets have, until now, relied principally on business case studies and rough estimates of market size. The Next 4 Billion uses previously unreleased data to measure market opportunity at the BOP.

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