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Oct

Juan Luis Martinez.jpgJuan Luis Martinez, Instituto de Empresa Business School
Maria Carbonell, Compromiso Empresarial

Hacer negocios con la Base de la Pirámide (en adelante BdP), el segmento de población de más bajos recursos, es un tema que ha merecido una especial atención tanto por parte de la empresa como de las instituciones académicas en los últimos años1. Las condiciones que tradicionalmente se han exigido a un segmento de mercado para poder actuar sobre él han sido que éste sea medible, sustancial, accesible, diferenciable y accionable. Pues bien, todos estos requisitos los reúne el grupo de población más desatendido por las empresas hasta la fecha: el de bajos ingresos, o dicho sin eufemismos, los pobres.
El potencial que tiene el mercado de bajos recursos tanto para el desarrollo de la actividad empresarial, como para reforzar los valores éticos y de servicio es un hecho incuestionable. Los dos pilares en los que se sustenta el planteamiento son:
• Una redignificación de la persona considerándola, no como sujeto pasivo y dependiente, sino como protagonista de su propio desarrollo, capaz de resolver, si le acercamos la oportunidad, sus necesidades de ahorro y consumo.
• Una visión inclusiva del capitalismo, que subsuma a grupos de población artificialmente excluidos de su lógica económica.
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La empresa, sumida en la búsqueda de nuevos mercados y oportunidades de negocio, puede encontrar en la atención a los más desfavorecidos, un medio de dinamización comercial y de compromiso ético. Sin hacer nada extraño, puede atender a sus clientes tradicionales -los que están en la cúspide de la pirámide de ingresos y consumo- a la vez que dirige su atención a los que están en la base del potencial de compra. Evidentemente, esto no lo podrá hacer sin los imprescindibles ajustes pero éstos no anulan la conveniencia de dirigir su atención al conjunto de población que esta en la BdP.
Los consumidores de bajos recursos han sido tradicionalmente “invisibles” para la empresa ya que sus esfuerzos se han centrado en la parte más alta de la pirámide de ingresos. Han sido considerados, hasta la fecha, como consumidores accidentales, y cuando la comercialización de productos ha tenido éxito entre ellos, no se ha sabido explicar el por qué del mismo, ya que éste no ha sido intencionado. Quizás hemos caído en el error que ya fue vaticinado por Levitt hace algunos años: una “cierta miopía” no nos ha dejado ver la realidad y ha dificultado la identificación de nuevas oportunidades de crear valor y de hacer negocio.
¿Por qué se ha producido esta miopía? En parte por un cierto temor a la innovación, pero también por una falta de comprensión de las necesidades de los pobres. No aproximarse a un mercado potencial de 4.000 millones de consumidores (que son los que ganan menos de 2000 dólares al año) por no querer entender sus pautas de compra y de consumo y por presuponer que nunca serán nuestros clientes (como si no tuvieran las mismas necesidades y anhelos que el resto) es una acomodación peligrosa para una compañía comprometida con el crecimiento. Las empresas suponen que, con tan escasos ingresos, esta gente destina sus gastos a necesidades básicas y que una multitud de barreras hace imposible hacer negocios rentables en las regiones pobres. Tales supuestos reflejan una visión anticuada y restringida. Según Malavé, profesor del IESA, escuela de negocios venezolana, tres son los prejuicios que debemos ir superando:
Los pobres no tienen dinero
Este supuesto suena obvio, pero es superficial y confuso. Aunque cada uno gane muy poco, el poder agregado de las familias y comunidades pobres es grande.
Los gastos de los pobres se limitan a sus necesidades básicas
Al contrario, los pobres suelen comprar artículos de “lujo”. Por ejemplo, la mayoría de los hogares tienen televisor, muchos disponen de cocina de gas y licuadora. Como comprar un coche o una casa no son opciones realistas, en lugar de ahorrar gastan su dinero en cosas que pueden obtener para mejorar su calidad de vida.
Los pobres compran únicamente bienes baratos
La realidad es que los consumidores pobres suelen pagar precios mucho mayores que los consumidores de clase media por los mismos artículos, ya que no tienen acceso a descuentos por volumen. Esto significa que las grandes compañías con economías de escala y cadenas de suministro eficientes tienen una oportunidad real para ofrecer bienes de calidad a precios asequibles y con márgenes atractivos.
Evidentemente, tenemos que conocer con profundidad a las instituciones formales e informales que normalmente sirven a estos mercados, a la vez que hacemos una nueva evaluación de su tamaño económico. Envases unitarios pequeños, bajos márgenes unitarios y gran volumen de venta es la conjunción de factores que requiere el nuevo segmento de mercado. Tres cuestiones básicas se deben resolver: cómo acercar el sistema financiero (tanto los servicios de crédito como de ahorro e inversión), cómo hacer accesibles los avances tecnológicos para permitir la eficiencia de los procesos, y cómo adaptar los productos y marcas a sus hábitos de compra y consumo.
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Actuando de esta manera, lo que se le esta pidiendo a la empresa no es su beneficencia, sino la adecuación de su oferta a las singularidades de las personas de bajo, bajísimo poder adquisitivo; que no sacrifique su capacidad e interés de hacer negocio cuando entable relación con la BdP. Además, en muchos casos, esta estrategia de negocio es una rica fuente de ideas exportables a otros entornos y situaciones. Analizar la capacidad de pago para fijar una buena estrategia de precios, desarrollar soluciones híbridas, educar al cliente en el uso del producto, investigar cuidadosamente un mercado heterogéneo y complejo, adaptarse a los rápidos cambios que se dan en la BdP, son algunos de los principios que deben respetarse para acceder a este mercado.
Quizás uno de los más críticos sea el relacionado con la distribución y con la posibilidad de crear capacidad de consumo, lo que se ha venido en llamar la triple A: Affordability, Access, Availability –hacer la oferta asequible, accesible, y disponible; que pueda comprarlo, que resuelva una necesidad real (que sea atractivo), y que esté en el lugar y en el momento en el que lo necesite-.
Los presupuestos teóricos que se encuentran en la base de estas acciones son coincidentes con los que subyacen en nuestro modelo de Gestión de la Acción Social. Es nuestro interés utilizar estas incitabas como medio para validar nuestras ideas, contrastándolas con una iniciativa de indudable valor económico y social, como la que supone la BdP. Sintetizadas en forma de lemas, hay dos ideas nos parecen especialmente relevantes:
• El problema de la pobreza es haber tratado a la pobreza como problema. Las diversas iniciativas que se han puesto en marcha de manera exitosa hasta la fecha dejan ver cómo se pueden abrir nuevas bolsas de creación de valor cuando tratamos al pobre como cliente, con todo lo que esto implica: considerarlo como lo que es, “mayor de edad”, con criterio para tomar decisiones libres.
• Hay que aprender a hacer negocio “con” los pobres (que no “de” los pobres). Ésta puede ser la mejor vacuna contra el paternalismo que en ocasiones impregna la Acción Social Empresarial (en adelante ASE) y que tan negativas consecuencias ha tenido desde el punto de vista de la sostenibilidad y del fortalecimiento de personas e instituciones.
Ha de entenderse que una acción social, para que tenga el reconocimiento de tal, debe ayudar a crear riqueza económica. Asimismo, el progreso económico debe contemplar también la posibilidad de generar un bien para la sociedad, más allá de la mera (pero meritoria) generación de beneficios. En efecto, el ámbito natural de la libre empresa es el de la competencia. Es aquí donde también la ASE encuentra su sentido. En la medida que ésta puede ser utilizada para adquirir nuevas habilidades y destrezas que hagan a las instituciones más eficientes, y puedan utilizarla como ventaja competitiva para concurrir al mercado con más fortaleza, podemos estar seguros de su sostenibilidad y de que su potencial de crear valor se habrá hecho efectivo. En este contexto, la ASE puede suponer una ventaja competitiva y un elemento de diferenciación empresarial. Alcanzar una reputación corporativa, mediante este tipo de acciones tiene su reflejo en el mercado y, muy probablemente, también en los resultados económicos.
La ASE debe concebirse, por tanto, como un elemento más del conjunto de actividades que posibilitan el enriquecimiento corporativo. Vienen a dar volumen a una visión bidimensional de las organizaciones. Son acciones de carácter transversal, que afectan a todos los eslabones de la cadena. No debe verse como un elemento postizo, un eslabón más que se añade al ya complejo y tortuoso itinerario que debe seguir la empresa para obtener y justificar su beneficio, sino una nueva dimensión que puede ayudar a dar peso y estabilidad al conjunto. La preocupación por la sociedad abre a la empresa a una realidad distinta en la que encontrar nuevas fuentes para el fortalecimiento de sus procesos y de sus competencias.
Gráfico 1. La función de la acción social en la Cadena de Valor
Fuente: Elaboración propia a partir de la Cadena de Valor de M. Porter2

En el modelo de Porter, tan importante como la desagregación de la empresa en sus distintos componentes para la identificación de sus ámbitos peculiares de creación de valor, es la integración de los mismos a través de actividades de apoyo en busca de las deseables sinergias que posibiliten ampliar los resultados del conjunto. Con la acción social, no sólo se da la posibilidad a cada componente del sistema de encontrar nuevas fuentes de eficiencia, sino que además fortalece esa interrelación aumentando la posibilidad de que se den nuevas sinergias.
Si la empresa y sus stakeholders quieren crear toda la riqueza posible y aumentar las posibilidades de utilizarla en su propio fortalecimiento institucional, ésta debe reunir algunos requisitos previos: ha de ser libre, no inducida por la obligatoriedad de una ley; debe estar alineada con los objetivos de la organización e integrada con su estrategia; ha de ser constante y generosa: longánima; debe respetar los principios de transparencia y visibilidad; y ha de poder extenderse y replicarse. ¿Se esta teniendo en cuenta estos factores como pieza clave a la hora de gestionar la Acción Social Empresarial? Quizás no siempre pero hay algunos casos singulares como el hacer negocios con la Base de la Pirámide que sí lo acreditan. Proponemos un Modelo de Gestión de la Acción Social Empresarial3 que pasa por la conveniencia de respetar los siguientes principios y que sintetizaremos empleando las letras que componen la palabra VALOR:
Gráfico 2. Condiciones para la creación de valor.
V oluntaria, libre
A lineada con la estrategia
L ongánima, magnánima, constante
O bservable, transparente.
R eplicable, aplicable a otros entornos
Fuente: Elaboración propia.

Velar por la voluntariedad de la misma como medio de generar una ventaja competitiva y de ser objeto de valoración ética. Integrarla con la estrategia empresarial y alinearla con el refuerzo de las competencias clave de la organización a fin de garantizar su sostenibilidad. Comprometer fondos y recursos de manera constante, apoyando lo que funciona de forma que no se den resultados irreversibles en el trabajo con la comunidad, induciendo una visión a largo plazo. Procurar dedicar medios para hacerla visible. Los miembros que conforman los grupos de interés de la empresa tienen derecho a saber que se hace desde la empresa con la que se relacionan en beneficio de la sociedad para que puedan establecer relaciones libres y responsables con la misma. Es necesario destilar las lecciones aprendidas y ser capaz de generar una red entre las distintas instituciones implicadas a fin de poner en marcha proyectos replicables y difundibles en otros entornos y situaciones. Las acciones sociales que se realizan en el ámbito empresarial son fuente de conocimiento e innovación, transferibles para mayor beneficio de la comunidad.
Si estos cinco factores son las condiciones exigibles para que la ASE sea sostenible, las siguientes tres recomendaciones vienen a ser los resultados naturales de todo proceso de inducción de la acción social que ponga el foco en la creación de valor.
• La conveniencia de generar una red de relaciones y alianzas estratégicas que haga fuerte el modelo, permitan difundir los aprendizajes y generar mayor impacto.
• Poner el foco en el fortalecimiento de la persona, respetando su dignidad y convirtiéndola en actor y protagonista de su desarrollo. Ayudar a quien se ayuda a si mismo, es la máxima que encapsula los aprendizajes adquiridos a través del trabajo con la comunidad.
• Conseguir reforzar gerencial y económicamente a las instituciones que participan en la puesta en marcha de estas iniciativas.
Buen ejemplo de lo que venimos comentando es la iniciativa que la empresa energética colombina Codensa S.A ha llevado a cabo con la puesta en marcha de una línea de negocio específica para la BdP a través de su División Hogar. Codensa SA nació a partir de la capitalización de la Empresa de Energía de Bogotá (EEB), constituyéndose en octubre de 1997 con los aportes en activos de EEB y con la inversión de 1.084 millones de dólares por parte de Luz de Bogotá (vehículo de inversión del Grupo Endesa y que le supuso la adquisición de un 48.48% de la compañía).
Codensa es la mayor distribuidora de energía eléctrica de Colombia con un área de servicio que se extienden a lo largo de toda la ciudad de Bogotá y de 96 municipios localizados en los departamentos de Cundinamarca, Tolima y Boyacá y atiende a un total de 1.97 millones de clientes. La regulación actual colombiana fomenta la libre competencia y fija unos límites de concentración de mercado del 25% a las empresas tanto en la distribución como en la comercialización. Codensa posee una participación del mercado del 22.9% en la distribución y del 17.1% en la comercialización de energía.
Esta situación de fortaleza, sobre todo en la distribución por su avanzada infraestructura en redes y el amplio cubrimiento en su área de influencia, no deja de ser una debilidad al limitar su crecimiento. Este limitante ha propiciado que Codensa haya empezado a buscar nuevos negocios relacionados que le permitan una utilización más óptima y rentable de sus excedentes de caja y a su vez generen parte del capital de trabajo necesario para la operación de los negocios de distribución y comercialización.
Durante esta búsqueda descubrió que si bien poseía un estrecho margen de crecimiento en el mercado formal, donde si tenia grandes posibilidades era en el mercado informal. La clave de su crecimiento en el sector energético radicaba en ampliar el tamaño de ese mercado, incorporando al sector de la población que hasta el momento había quedado excluido. Esta conclusión fue el inicio de su nuevo modelo de negocio con la aparición, entre otros, de la división Codensa Hogar que oferta productos y servicios a la Base de la Pirámide. Codensa Hogar pretende ser líder en la innovación, desarrollo y comercialización de productos y servicios, que mejoren la calidad de vida de sus clientes, creando valor en el mercado y en los accionistas de la empresa. Los ejes sobre los que han basado su estrategia han sido:
• Fidelización del cliente energético: Desarrollando relaciones de largo plazo a través de la mejora de la propuesta de valor del producto energético.
• Creación de Valor para el accionista: Desarrollando negocios rentables que sean fuentes importantes de ingresos para el negocio principal (Core Business).
Codensa debía pasar de ser un proveedor eficiente y competitivo del servicio de energía a ser un proveedor integral de productos y servicios para el hogar, facilitando el pago de éstos a través de la factura eléctrica. El 83% de la población colombiana vive por debajo de los niveles de pobreza, así que si querían atender a un potencial cliente, activando todo su potencial de capacidad instalada, no tenían mas remedio que dirigirse a los mas pobres…y hacer con ellos (insistimos, que no de ellos, un negocio rentable: ese es el requisito de la sostenibilidad). Se iban a unir, de este modo y de forma natural, las acciones sociales con las de negocio.
La clave del éxito para entrar en el mercado masivo era rediseñar el modelo, tenían que conocer a este potencial cliente (y nuevo para la empresa), saber cual era su capacidad de pago, acercarles el sistema financiero y descubrir cuales eran sus necesidades insatisfechas. Detectaron que mejorar su calidad de vida mediante la adquisición y uso de electrodomésticos podía ser una oportunidad para fortalecer el lazo con los clientes y ampliar su negocio. Hasta ese momento, la compra a crédito de electrodomésticos era algo inalcanzable para el segmento de bajos ingresos ya que carecía de los montos necesarios y de la oportunidad de adquirirlos. Unir el potencial de incremento de consumo con dar acceso a la compra de productos tradicionalmente inaccesibles para el cliente de la BdP, era una idea inmejorable pero como llevarlo a cabo? Tendrían que dar el paso de convertirse en una financiera? Tendrían que pensar en la diversificaron y empezara producir electrodomésticos? Seria posible llegar a alianzas con los proveedores y fabricantes de este tipo de bienes? Deberían llevar a cabo incluso la distribución física de los productos? Si costaba trabajo cobrar por la energía consumida en este tipo de hogares, cuanto mas cobrar por la adquisición a crédito de electrodomésticos,…un largo etcétera de cuestiones se superponian en la mente de los directivos de Codensa…había poco mas a menos que reinventar la rueda.
Empezaron con la tarjeta de crédito facil de Codensa que permitiría a sus clientes de consumo eléctrico el acceso a crédito para la adquisición de grandes electrodomésticos. Realizaban un estudio individualizado del cliente y de las cantidades que eran capaces de pagar para devolver la deuda. Llegado a un acuerdo, la devolución se realizaba a través de la factura eléctrica. La compañía podría aprovechar su avanzada logística de procesos y sistemas de información para gestionar el cobro. Sin bien, esta implementación y transferencia de tecnología microcrediticia era relativamente fácil para Codensa, necesitaban buscar proveedores lideres que se asociaran al proyecto (suministradores de electrodomésticos), y socios estratégicos (responsables de la distribución). Para cumplir su visión Condensa Hogar se había convertido en un articulador de negocios y nodos comerciales, que daba servicio eléctrico y capacidad de consumo masivo a estratos bajos (estratos 1,2,3), que hasta el momento habían estado desatendidos. No solo mejoraron la calidad de vida de sus clientes sino también su reputación corporativa y su imagen de marca. Ser consumidor de energía con Condensa da accesibilidad a productos de consumo a buen precio y con facilidad de pago.
Condensa hogar empleó como fuente de diferenciación:
• Innovación: desarrollando nuevos productos y servicios (electrodomésticos, créditos, exequias, seguros).
• Integración: seguir desarrollando sistemas, operaciones y logística que facilite la alianza con nuevos socios (proveedores y distribuidores).
• Promociones: seguir mejorando las ofertas y precios de los productos en los distintos canales y con los diferentes socios de negocio.
• Penetración: acceso a estratos bajos con mas de 60 puntos de ventas que dan la posibilidad de ofertar y atender al 80% de los potenciales clientes en Bogota.
• Medio de pago a través de la factura de energía y contando con una amplia red de recaudo.
Durante el 2005 Codensa Hogar prestó servicio a 450.0000 clientes con un 35% de penetración en clientes de estratos bajos (que se incorporaron al sistema formal) y un 24% sobre usuarios ya habituales, esto supuso un crecimiento de las ventas en un 194% respecto al 2004 (80,4 millones de euros). Ampliaron la red de socios de negocios afiliados al proyecto, tanto en proveedores como en distribuidores4. Fueron lideres en la financiación de electrodomésticos, con una participación promedia del 18% en las ventas totales de electrodomésticos de las cadenas de distribución asociadas (aproximadamente un 12 % de las ventas de Bogota). Aumentaron significativamente el numero de promociones e inversiones publicitarias a cargo de las marcas asociadas al proyecto lo que les permitió lanzar un catalogo para acercarse a sus clientes e incrementar las ventas en un 32% y la recompra en un 20%.
Los pobres pagan y pagan bien. Devuelven los créditos en plazos y forma con unos ratios que para si quisieran muchas entidades financieras. Adquieren productos siguiendo las mismas pautas y exigencias que el consumidor de altos ingresos, realizan compra cruzada, y una vez que han sido fortalecidos como personas integrándolos plenamente en el sistema formal de mercado con los mismos derechos y deberes del resto, responden otorgando su fidelidad. La recompensa para la compañía, y mas específicamente para la división Hogar, no se ha hecho esperar. Ha aumentando en un 96% el margen de contribución respecto al 2004 en la venta de electrodomésticos, se ha inculcado una mentalidad de pago que redunda positivamente en la devolución de los créditos al consumo y en la propia facturación por consumo de energía eléctrica. La División Hogar (o de negocios con la BdP) supondrá en el 2006 un 9% del margen de contribución de la compañía y se espera que llegue al 12% en el 2007.
Estos resultados, tanto económicos como sociales, han llevado a la empresa a plantearse una estrategia de diversificación de la oferta de servicios a los pobres tremendamente ambicioso: desde la puesta en marcha de seguros para el hogar, exequias, etc., hasta la venta domiciliada de revista. Desde el acceso a crédito para reformas en el hogar, hasta la posibilidad de acceder a ofertas especiales en bienes de consumo…Quien había hecho antes algo parecido por y para el segmento de bajos ingresos?
Notas
1 La obra de Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid, junto con “El Misterio del Capital: porqué el capitalismo triunfa en occidente y fracasa en el resto del mundo” de Hernando de Soto, y “Los pobres y su dinero” de Stuart Rutherford, son tres lecturas imprescindibles para acercarse a este tema con una cierta solidez teórica.
2 En la representación gráfica tan sólo hemos destacado las sinergias de una actividad primaria para facilitar la visualización de lo que venimos comentando. En realidad esto sucede en cada uno de los eslabones y puede darse, tanto de las actividades primarias como en las de apoyo. La integración se amplifica creándose, así también, mayor valor para la organización. En parte, todo esto es posible porque hay un fortalecimiento del individuo en sus distintos roles (ciudadano, empleado, inversor, cliente): es el éste el que crece y con él la compañía.
3 Estas ideas han sido publicadas en forma de libros bajo los títulos “La Acción Social de la Empresa. El caso español y latinoamericano” y “Los Stakeholders y la Acción Social de la Empresa”
4Proveedores : Mabe, Sony, HP, Panasonic, Smsung, PremiumLG, Sharp, Electrolux, Hyundai, Bell Phones, PCK, Disney, Compumax. Distribuidores: Alkosto, Codensa, Cafam, Kibonik, Rayco, Vivero, Exito, Carrefour, SAO, Feria.

Comments

Esteban Jaramillo June 19, 2009 - 12:40 am

Existen en España o en otros países de Europa o Latinoamerica experiencias similares de financiación de electrodomésticos cuyo recaudo se hace a través de la factura de servicios públicos?

Forrest September 24, 2015 - 4:20 am

If your negative credit is from the time when medical troubles set you unemployed,
that’s forgivable than simply overspending rather than paying your
costs.

buy a car with bad credit and no money down September 24, 2015 - 4:48 am

In case you refinance your loan during this period, you’ll have to pay large penalty expenses.

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