Archive for the ‘Corporate Responsibility’ Category

2
Oct

Alberto Andreu Pinillos

Profesor de IE Business Scholl

Director de Reputación y Responsabilidad Corporativa de Telefónica

En los últimos días se ha abierto un debate (serio) sobre el Proyecto de Ley de RSE de Extremadura. Después de hablar con representantes de grupos empresariales, sindicatos, fundaciones, think tanks, académicos, y gestores de las empresas, hay una opinión mayoritaria: el Proyecto de Ley preocupa. Y preocupa mucho. Política al margen,  preocupa la fragmentación; los obstáculos al mercado interior; los costes de implantación; la dificultad de aplicar algunos extremos; el posible efecto contrario de una acción que persigue justo lo contrario…. Preocupa todo.

Con ánimo de contribuir al debate de la RSC, ahí van algunas preocupaciones que aparecen de una lectura técnica del Proyecto de Ley:

  1. Sobre el ámbito de la Ley. Se establece que la ley aplique a las empresas que desarrollan su actividad en Extremadura (no a las empresas con domicilio fiscal allí). ¿Puede una CC.AA proponer un marco que afecta a otras empresas con domicilio social en otras Comunidades? ¿Es posible la extraterritorialidad de una ley autonómica?
  2. Sobre la certificación. Se establece que las empresas socialmente responsables son aquellas que cuenten con una certificación otorgada por la Consejería de Trabajo. ¿Qué información tomará en cuenta ese organismo autonómico para acreditar a una empresa? ¿Los correspondientes a Extremadura? ¿O los que afectan a todo el territorio nacional o sus operaciones internacionales?
  3. Sobre la voluntariedad. Se define la RSE es voluntaria. Pero de facto, la realidad es distinta por un simple dato: en los concursos públicos se valora positivamente las empresas que sean socialmente responsables según los criterios que fija la ley, en términos de certificación, verificación, y de políticas. Se puede argumentar que las empresas voluntariamente pueden someterse, o no, a estos procesos. Pero ahí empiezan las dificultades técnicas. De muestra, dos botones:
  • El primero tiene que ver con la discapacidad. Se valora como plus de responsabilidad las empresas que, en política de discapacidad, vayan más allá de lo exigido por la LISMI. Y la pregunta es… ¿en qué territorio aplica el plus del 2% de personas con discapacidad? ¿a nivel estatal? ¿a nivel extremeño? ¿Tendrán que cumplir el 2% el cada una de las CC.AA?
  • El segundo tienen que ver con la verificación de los informes de RSE por parte de los sindicatos. Y la pregunta es… ¿de qué federación? ¿de la extremeña? ¿de aquella donde la empresa tenga su sede social? ¿y si opera a nivel nacional? ¿Y si su comité intercentros es, además internacional?

En la práctica, si este esquema se multiplica, podrá derivar en lo siguiente. Una empresa que quiera operar a nivel nacional, y quiera optar a concursos públicos, tendrá que: estar certificada en 17 comunidades; desglosar la información correspondiente a cada Autonomía; realizar 17 auditorías o procesos de verificación diferentes. Y todo esto en un periodo en que los presupuestos internos cada vez están más tensionados.

Y todo esto no significa vaciar de contenido en RSE a las Comunidades Autónomas. España es un estado autonómico en toda regla, eso no se discute. Lo que se discute el modelo. Hay CC.AA, como es el caso del Euskadi, que han impulsado políticas de promoción muy efectivas en el entorno de las PYMES. Pero ni han “invadido” el ámbito competencial de otros territorios, ni han generado frenos ni costes a las empresas.

A todo esto, hay que añadir que a nivel global están pasando cosas nada despreciables: el acuerdo de Global Compact y GRI para hacer converger un modelo global de reporte en sostenibilidad; la aprobación mundial de la guía ISO 26.000; la próxima Comunicación de la Unión Europea para establecer un modelo europeo que podría ver la luz en el primer semestre de 2011; las solicitudes de grupos de inversores globales a la SEC norteamericana para que soliciten criterios de sostenibilidad basados en Global Compact a las compañías cotizadas.

Es curioso: mientras que el mundo busca crear un estándar, en España se corre el riesgo de localizar y fragmentar una figura, la RSC que nace para dar respuesta a los desafíos de la globalización. Y eso es lo que debería preocupar al CERSE. Si otras CCAA siguen este camino, el Consejo Estatal de RSE pierde de facto su rol de armonizador, de coordinación y de impulsión. Y lo que es peor aún: vacía de contenido una política de estado que debe engancharse en Europa.

La solución. Cada vez tengo más claro que la solución pasa por un marco global europeo, que, a su vez, enganche con las iniciativas globales de cómo Global Compact y GRI. Cada vez tengo más claro que el modelo Danés, basado en el modelo “report or explain”, que toma como base el Global Compact, es la vía de avance. Y cada vez tengo más claro que no es lo mismo una empresa cotizada, que debe reforzar sus esfuerzos de trasparencia, que una no cotizada o una PYME.

En definitiva. Más allá de los hechos, mi valoración es simple: este modelo hace insostenible la sostenibilidad. De tanto querer esta función la vamos a matar. Eso sí: la mataremos a besos.

Hablamos en Twitter: twitter.com/aandreup

23
Aug

Alberto Andreu Pinillos

Director de Reputación y Responsabilidad Corporativas, Telefónica S.A

Profesor de IE Business School

http://corporateresponsibility.blogs.ie.edu/files/2010/06/alberto-andreu-pinillos1.jpg

El pasado 31 de julio, casi al tiempo de empezar mis vacaciones, planteé una pregunta en mi cuenta de Twitter @aandreup: Cuales son las asignaturas pendientes de la #RSC para septiembre? Hagamos un listado. Pongo la primera: conectarla a la cuenta de resultados”. En muy poco tiempo, apenas 2 horas, llegaron 10 twitts distintos con asignaturas que tenemos que retomar en el nuevo curso.

He agrupado las respuestas en cinco grupos, cinco áreas de trabajo que bien pueden entenderse como la tarea siempre pendiente de la RSC. Son estos

Un primer grupo de respuestas apostaba por vincular la RSC al negocio, en línea con lo que había sido mi propio “anzuelo”. Así,  @AlbertoCastilla twitteó que el reto estaba en “MAS Business case MENOS non Business language. MAS formar consejeros MAS Integrar en business decisions. #RSC=MAS Business y MENOS lalala”. En una línea parecida, @yporqueno nos planteaba que la RSC  “esté conectada, también, con los productos y servicios”, es decir, con el core de la actividad de la empresa, que son sus propios productos

Un segundo grupo de respuestas ponía énfasis en la medición. Para @gastonbilder una de las signaturas pendientes de la RSC es “medirla con indicadores (KPI) simples y efectivos”. Un paso más allá fue @jose_alias, quien twitteaba esta pregunta: “¿Veremos la #rsc en las cuentas trimestrales de empresas?”

Un tercer grupo quiso centrar el debate en la importancia del papel de las personas, del factor humano. En este sentido, @jalmagro, nos recordaba en un par de twitts que las personas parecen haber quedado en segundo plano. En concreto, afirmaba que “En RSC, asignaturas pendientes son las que no se aprueban, y SIEMPRE las que no tienen en cuenta a las personas: homo homini sacra res (I)”. Y para los no expertos en latín nos recordó que  “Homo homini sacra res, dice Seneca: el hombre es -debe ser- cosa sagrada para el hombre. Se nos olvida siempre… (y II)”. Esta corriente de opinión, la de poner a las personas en el centro, pareció interesante a @SAB_AR, que comentó: “Coincido con @jalmagro respecto al factor humano. Me gusta graficarlo así: RSC-RRHH=RRPP”. La ecuación es sugestiva y bien merecería un post ampliando esta idea

En esta misma línea, en la de huir de la RSC como un factor de Relaciones Públicas, @RiCuevas comentaba: “Que forme parte íntegra de la cultura de las compañías y quede desligada de un carácter meramente publicitario #RSC ¿ #Utopía ?”

Un cuarto grupo establecía el diálogo con los grupos de interés utilizando las nuevas tecnologías como otra de las asignaturas pendientes de la RSC. En este sentido @dresponsable proponía: “Que se produzca un verdadero dialogo con los stakeholders y se de respuesta a sus inquietudes; si es utilizando las TIC, mejor que mejor”. Abundando en esta idea, @dvmartorell afirmó que “integrarla dentro de la estrategia social media podría ser un buen punto de refuerzo de ambas”.

Y para terminar (o para comenzar, según se mire), un quinto grupo volvía a hacer referencia al concepto y a su consolidación definitiva en el mundo de la gestión. En busca de un concepto común,  @FabianGPastor twitteaba: “Que todos, aquí, allí y al lado, trabajemos por conseguir una visión común”. Por su lado, @MontseCusachs, vio necesario volver al origen de las cosas con este twitt: “La segunda (asignatura pendiente)  que sería la primera: creer que no sólo es posible sino absolutamente necesaria”.

Por tanto, cinco tareas pendientes de la RSC en el nuevo curso 2010-2011: vinculación al negocio; medición; vinculación a las personas; dialogo con los stakeholders a través de las social media; y consenso (una vez por todas) sobre el concepto y su necesidad. Visto lo visto, no sé si durante todo este tiempo hemos aprobado algo o seguimos como un “hamster en su rueda”…dando vueltas sobre lo mismo y entretenidos en lo nuestro.

Lo que sí se es que Twitter puede ser una herramienta para estar conectados con la gente. Y en eso, todos tenemos mucho que aprender. Feliz curso a todos y gracias a los twitteros que contribuyeron a este post.

14
Jun

¿Y cómo se gestiona la reputación corporativa, oiga?

Alberto Andreu Pinillos

Cuando empecé a trabajar en esto de la Reputación Corporativa (y ya ha llovido) fui invitado a presentar cómo estaban las cosas al comité de dirección de una de las principales unidades de negocio de la compañía para la que trabajaba. La introducción de su responsable aún no se me ha olvidado:

“Alberto es el responsable de reputación corporativa y su problema es que parece se que no salimos muy bien parados en algunos rankings. Nos va a contar su problema a ver si podemos hacer algo por él”.

El toro se me venía directo a la femoral: el problema era mío! Y encima era un problema de salir mejor o no en los rankings! Total… un escenario complicado porque: (a) aquello no iba con ellos: si yo era el responsable de reputación, ese debía ser mi problema); (b) aquello no tenía que ver con la gestión, sino con la comunicación, los rankings, vamos; y (c) la frase de “en qué te puedo ayudar” me situaba como quien pide, no como quien comparte un problema.

Años después, las cosas han cambiado. Hoy puedo decir otras cosas bien distintas. Pero este post no va de lo contar bondades, sino de cómo se gestiona para que las cosas sean distintas. Y, en resumen, las líneas de trabajo para gestionar la reputación se pueden resumir en 4:

1. Identificar las palancas que conforman la reputación. Para eso hemos usado el Rep Track, y hoy podemos decir que las piezas que conforman la reputación de una empresa en el imaginario de un consumidor son el acumulado de las percepciones sobre estas 7 variables: su oferta de productos y servicios; ser un buen lugar para trabajar; su integridad; su capacidad innovadora; su compromiso social; sus resultados financieros; y la visión de su equipo directivo. Esto significa simplemente que la gestión de la reputación está en manos de TODA la compañía, no de un solo actor.

2. “Gestión vertical” de un ámbito propio de funciones. Por lo general, el gestor de la reputación se viene a ocupar de un par de variables del Rep Trak: integridad / gobierno y ciudadanía. Por eso existe una relación clara entre reputación y RSC. Pero cuidado! Esta responsabilidad NO es un mero ejercicio de comunicación. Es otra cosa. Significa identificar proyectos relevantes en la empresa, ponerles objetivos, hacerles seguimiento e impulsarlos con áreas conexas. De hecho, aquí es fácil poner objetivos al equipo: objetivos ligados a la evolución de proyectos (por ejemplo, número de auditorías realizadas en la cadena de suministro)

3. Gestión “diagonal” con las áreas de comunicación. Hay algo que parece claro: Rep Track identifica una serie de dimensiones más relevantes que otras a la hora de generar opinión positiva en el imaginario de los consumidores. Si es así, el reto es identificar esas palancas y trabajar con el área de comunicación para darles la “munición óptima” para generar impactos positivos. En otras palabras: pueden y deben empaquetarse informaciones de la compañía para escalar posiciones en Rep Trak, bien sacando a relucir “joyas ocultas” de la compañía, bien desmontando “falsos mitos” sobre la empresa si los hubiere. Los objetivos del gestor de reputación aquí están en su capacidad de crear esa munición para las áreas de comunicación (por ejemplo, cuantas informaciones se han identificado dentro de la empresa para ser contadas). Y eso se puede medir y evaluar.

4. Gestión “horizontal” con todas las áreas de la empresa. Está claro que una política de RRHH genera reputación; que una política de innovación, genera reputación; que una política comercial o de post venta, también genera reputación. El problema es ir a decirles a estos departamentos que lo que están haciendo (o lo que no están haciendo) está generando tensiones reputacionales. ¿Cómo vas a ver a un director comercial y le “fiscalizas” su trabajo? ¿O a un director de RR.HH? Ese es el problema de este invento. No ser un fiscalizar, o un mero notario, sino añadir valor al gestor, sabiendo que él tienen la espada de Damocles del resultado a corto y tu tienes que intentar construir reputación a largo. Después de darle muchas vueltas, los objetivos que puedes poner al equipo de reputación están en estas líneas:

  • compartir el diagnostico y formarles en la cultura de la reputación;
  • pasarles en tiempo y forma la información que tengas sobre el perfil reputacional de la empresa en su ámbito de actuación (los estudios de reputación);
  • facilitar al gestor estudios de correlación entre su indicador de negocio (el que fuere) con los indicadores de reputación (por ejemplo, existe una correlación clara entre la satisfacción del cliente y la reputación;
  • ofreciendo al gestor de cada área de la empresa casos prácticos de éxitos o de fracasos de otras empresas ( o de la tuya) en determinadas situaciones; crear una especie de knowledge centre y compartir esos casos con cada una de las áreas afectadas, suele ser una buena cosa.

En definitiva, gestionar la reputación no tiene que ver solo con gestionar la imagen; ni la comunicación; ni la marca; ni la RSC. Tiene que ver con todo eso si. Pero tiene que ver con más: con la oferta comercial; con el servicio post venta; con la innovación; con la política de RR.HH; y con los resultados. El problema es que, o se ordenan los procesos internos y se define bien quién es responsable de qué, o Pancho Villa (un personaje muy habitual en las organizaciones) se ocupará de causar el caos y de facilitar el fuego amigo. Y claro: en el intercambio de disparos, el primero que cae es el que está en el medio: el que lleva la reputación. Al fin y al cabo, todos le ven como el pianista!

7
Jun

CSR has a big enemy inside the organizations: the “vertical” structures, the hierarchy. So, to implement CSR projects, the first thing you have to do is to understand that your main challenge is not to be a CSR manager, but to be a “change manager”.

Most of the company looks like a “Bar Code”: Each division / department usually behaves as an isolated island; they have its own objectives; their own budget; their own bosses. So… why are they going to open you the door and let you implement any project to affects their own responsibilities? Supply chain, is a procurement responsibility; diversity is a Human Resource responsibility; launching product & services for the base of the pyramid, is a commercial responsibility…

So, what are you going to offer them to be invited to work within their departments? I know is difficult, but let me give you some advices:

  1. Understand that CSR is transversal. Working transversally within a company is the mother of all the battles. Your main responsibility is to work across the company. But you must be clever enough to find some areas of responsibilities just to justify your own department: take those responsibilities that no other one in the company wants to take… but that give you some legitimacy within the company to start to work.
  2. Don’t fight again the beast: make friends & partners thinking like them. Use their language, not yours. But show then how you both have common interest and help them… Make the papers; write a lot… let them to sign the papers… Give them the power. Remember: you are not the star: you are the internal supplier. They have to get the pictures and the internal awareness.
  3. Introduce your friends to the others. Create a “social network” inside your company… ¡¡your own “intangible Facebook”!! The more friends you make, the better for you. You can’t live without them… but they can live perfectly without you. Make them to feel that they are changing the things, not you.
  4. Work with your external stakeholders. Work is much more than dialogue. Work is to help each other. Work is to share power. Work means that you have to promise them that you will defense their points of view inside your organization. So, they will probably defend you and your company into the outside world.
  5. Don’t make visible your strategy: otherwise it will fail because they will feel that you are increasing your power. One day things “will happened”… by luck: Supply chain, start to be an ethical chain; diversity will star to appears; the base of the pyramid will have its own and different products & services. CSR projects are about to be a real thing … by luck. The job is start to be done… by luck. You must disappear as soon as possible.

Don’t forget: if you see yourself as a CSR manager, it will be the beginning of your end. Remember: you are someone who helps the company to change, and you have to empower the rest of the executives to lead the CSR. So, you are not the star; you are a facilitator.

23
Apr

Por Alberto Andreu Pinillos
Profesor Asociado del Instituto de Empresa Bussines Scholl
Director de Reputación, Identidad y Medioambiente de Telefónica

De entrada haré esta afirmación: la satisfacción de un cliente se ve afectada no sólo por la calidad de la oferta del producto y servicio (en esta variable incluyo elementos como la relación calidad-precio, el servicio post-venta o la gestión de quejas y reclamaciones) sino también por otra serie de variables que, algunas veces, están más allá de la simple relación comercial. La RSC es una de ellas.

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7
Feb

Por Alberto Andreu Pinillos
Desde que en España se declarase oficialmente la crisis, los que nos ocupamos de esta cosa que es la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), o Responsabilidad Social Empresarial (RSE), o Responsabilidad Corporativa (RC) -o llámese como se llame- nos venimos enfrentando a una misma “muletilla”: En época de crisis, las políticas de RSC pasarán a un segundo plano porque las empresas se centrarán en su core business y abandonarán proyectos sociales”.
Pensar que la crisis no afecta a las políticas de RSC es tontería. Si el PIB cae; si el consumo se resiente; si el desempleo crece; si las tasas de morosidad se multiplica; si el crédito se estanca… no es razonable pensar que haya áreas o funciones dentro de las empresas, por ejemplo la RSC, que no se verán afectadas por el nuevo contexto. Pero definitivamente la RSC puede aprovechar la crisis. ¿Cómo?

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30
Jan

Bienvenidos a la era de la responsabilidad

Written on January 30, 2009 by Alberto Andreu in Corporate Responsibility

Por Alberto Andreu Pinillos
Derechos civiles; ética; discapacidad; pobreza; cambio climático y eficiencia energética; familia; mujer; educación; mayores; sanidad… No son los ejes de actuación de ninguna ONG global. No. Son los ejes básicos de la agenda pública del nuevo Presidente de los Estados Unidos: Barak Obama.http://www.whitehouse.gov
No hay más que echar un vistazo a esta agenda, a su programa de gobierno, para darse cuenta que algo ha cambiado ya en el mundo. El 80% de los temas elevados a políticas de gobierno tienen que ver con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Definitivamente, como decía un ciudadano americano el día del juramento de Obama, “hoy empieza el SXXI”. Empieza una nueva era. La era que el propio Obama ha bautizado como “la era de la Responsabilidad”.

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27
Oct

Max_P.jpgMax Oliva, Associate Director, Social Impact Management
For third straight year, the Social Responsibility Forum will be taking place at IE Business School, November 14 and 15. This is our annual main event which brings together experts who engage in social and environmental issues, be it through corporate social responsibility, starting their own social enterprises or through business endeavours in the environmental arena. Led by IE Students, this years program is fantastic! From social entrepreneurs such as Jonathan Robinson, Barry Colemand and Dr. Andreas Heinecke, who design novel business ideas to tackle social and environmental problems, to trendsetters who work inside today’s mature companies as advocates of policies that take into account the whole range of stakeholders and the environment.
This year we will welcome Mr. Jeremy Legget, chairman of Solar Century and climate change specialist as our keynote speaker.
Find Your Impact 2.jpg
See the full program.
See the list of speakers.
Take part on the career fair and networking event on Saturday.
Compete at the Social Entrepreneurship Buiness Plan Competition, by Sumaq.
Save your spot! We have limited capacity and it promises to be a blast.

29
Aug

Measuring Impact

Written on August 29, 2008 by Max Oliva in Corporate Responsibility, Development, Environment

Max_P.jpgMax Oliva, Associate Director, Social Impact Management
Measuring Impact.jpg
The WBCSD has developed a new tool in order to assess the social impact of business. Through a stakeholder engagement framework, it follows four steps in order to have both, better relations and make better decisions. These four steps are: Setting boundaries, measuring direct and indirect impacts, assessing contribution to development and prioritizing management response.
It looks very interesting and has both content, contribution from various stakeholders, and practicality, which allows it to be accessed by different companies in order to engage on the conversation.
Stakeholder Engagement s.jpg
The WBCSD measuring impact framework can be used across sectors, by operations in different settings and environments and can be tracked overtime. It offers an analysis on governance & sustainability (including corporate governance and environmental management), assets (infrastructure, products and services), people (jobs, skills and training), and financial flows (procurement and taxes).
It certainly deserves the time to understand the framework, go through the “easy to use guide” and use the excel model, which allows to implement the model according to your company’s specific needs.

28
Aug

Max_P.jpgMax Oliva, Associate Director, Social Impact Management
I have always had a struggle to find a compelling and inclusive way to address ethics, that is until now. Luckily for me, I had the chance to meet Oscar Motomura at the 2008 IC of AIESEC. If we consider ethics to be the choice for the common good, I share with you the “Reflections on ethics and the process of making things happen: effective implementation of solutions for critical sustainability equations.”
If ethics is the choice for the common good (global reach and including all living beings):
1. Deciding to act small because it is more comfortable… is not ethical;
2. Deciding to hold back (your proposals, ideas and actions) because you don’t want to go against “the group” … is not ethical;
3. Deciding to doing the possible instead of trying to make the impossible possible… is not ethical;
4. Deciding to use just a part of your potential (to “save” it for self interest purposes) … is not ethical;
5. Deciding not to act, to stay silent, letting fear stay in the way… is not ethical;
6. Deciding to conform to the “letter of the law” instead of persisting on the path defined by the “spirit of the law” … is not ethical;
7. Deciding not to try because nobody tried it before… is not ethical;
8. Deciding not to pursue the perfection and conform to what seems “negotiable” … is not ethical;
9. Deciding to postpone bold actions again and again “waiting for the right moment” … is not ethical;
10. Deciding to “play the game” and pretend that you are not seeing the manipulations underway… is not ethical;
11. Deciding to live in the realm of ideas, diagnosis and theories instead of taking the risks and going for actions… is not ethical;
12. Deciding to act only when all is scientifically proven, even when the truth is self evident… is not ethical;
13. Deciding to reject all radically creative ideas (yours including) when the “traditional-not-so-radical ideas” have not been working… is not ethical;
14. Deciding to reject every proposal that looks “idealistic” or “utopic” … is not ethical

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