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Nov

El regreso del riesgo de reputación

Written on November 27, 2007 by Max Oliva in Corporate Responsibility

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Alberto Andreu
Director de Reputación, Marca, RSC y Medioambiente, Telefónica
Profesor asociado de IE Business School

Cada dos años, uno de los mayores Brokers de seguros del mundo, AON, publica su previsión sobre los riesgos más importantes a los que tendrán que enfrentarse las compañías en un futuro próximo. Y la conclusión es interesante: en 2007 las empresas piensan que el riesgo más importante al que tendrán que enfrentarse en el bienio 2008-2010 será el riesgo reputacional. Es decir, igual que en 2001 (recuerde el lector el fenómeno ENRON). E igual que en 2005.
La pregunta, entonces, es clara: ¿es que no hemos mejorado nada? ¿Es que la gestión de la reputación sigue siendo una caja negra, una caja casi mágica, que no puede ni identificarse ni, en consecuencia, gestionarse? ¿Es que seguimos tan expuestos como en 2001 a padecer casos como el de ENRON, Worldcom o Arthur Andersen?
No me gustaría ser “cenizo” ni alarmista (aunque creo que ésa es mi condición natural). No se me entienda mal. No estoy diciendo que se vayan a repetir casos como ENRON ni que no se haya avanzado nada. Desde 2001 a hoy se ha avanzado en aspectos críticos para la reputación. Se ha avanzado, y mucho, en la transparencia empresarial gracias al impulso derivado de la Sarbarnes Oaxley, y en el reporte de Responsabilidad Corporativa, gracias a iniciativas voluntarias globales como GRI.


Dicho todo esto, que hemos avanzado, lo que quiero decir es que si el riesgo reputacional sigue ahí, en todo lo alto, es que hay algo que se nos sigue escapando. ¿Por qué? Sencillamente porque difícilmente, se puede gestionar un riesgo de algo que las empresas no han sido capaces ni de definir, ni de entender. No será la primera vez que oigo una frase como esta: “ya se que lo de la reputación es importante, pero eso no tiene que ver con el negocio”; o como esta otra: “una cosa es la reputación y otra muy distinta la marca”; o como esta: “este patrocinio tenemos que hacerlo para mejorar nuestra reputación”. Mientras sigamos oyendo estas frases, mucho me temo, seguiremos viendo el riesgo reputacional liderando el ranking de los temores de las empresas.
En consecuencia, creo que es necesario volver al origen de la ecuación. Por ello propongo, por este orden, lo siguiente: (1) definir la reputación; (2) entender el ADN de la reputación; y (3) intentar desmenuzar todos y cada uno de los parámetros o vectores que construyen reputación, es decir, la cadena genética de la reputación. En otras palabras: vayamos de lo general a lo específico
Punto primero. ¿Qué es la reputación? Me adhiero a la definición de Charles Fombrun: “la reputación de las compañías viene a ser el sumatorio del conjunto de percepciones que tienen los diversos grupos de interés concurrentes sobre la compañía”. O sea: la reputación básicamente es cómo te ven los demás. O sea: la reputación viene determinada por las percepciones. O sea: da igual lo que tú puedas pensar de ti mismo; da igual que tú creas que eres un campeón. Da igual todo: si los demás dicen que eres un canalla, eres un canalla; y si dicen que eres un tiburón, eres un tiburón. Cambiar esa percepción te resultará una tarea titánica, y, quizá imposible.
Punto segundo. ¿Cuáles es el de ADN de la reputación? Si el problema del riesgo reputacional, afortunada o desafortunadamente, tiene que ver con el mundo de las percepciones… que factores son los determinantes para moldear la percepción? Creo que, sencillamente se pueden resumir en 2: lo que hago, y lo que digo. Es decir: como me comporto y como lo comunico. O sea: si me comporto de manera positiva y no lo digo… malo. O sea: si comunico mucho y mi comportamiento real no se corresponde con lo que digo… malo también. O sea: que una empresa con una reputación elevada será aquella que, simultáneamente sea capaz de tener un comportamiento digno de elogio y de comunicarlo de forma positiva.
Y, es precisamente aquí donde radica el problema. Por lo general, de gestionar los comportamientos y de gestionar la comunicación, las empresas modernas no andan muy sobradas de talento. Y no lo están porque, lamentablemente, porque no han llegado a entender que la cultura organizativa, los comportamientos y la comunicación no surgen de manera espontánea simplemente porque sí… como por cuestión de magia.
Por una parte, gestionar el comportamiento y la cultura de una organización requiere de unas palancas básicas que, además, se tienen que mover de manera sincronizada: requiere tener clara una visión y unos valores de empresa; requiere definir una estructura formal, es decir, un organigrama y un reparto de responsabilidades y de poder razonablemente armado; requiere, también, conocer las reglas informales que la costumbre y el tiempo han ido creciendo en cada casa; requiere contar con un determinado perfil de profesionales y de entender sus motivaciones y sus requerimientos; y requiere conocer la tecnología disponible que facilita o dificulta los procesos de gestión. En otras palabras: por lo general una compañía se comporta como es y, en consecuencia, trasmite al exterior todo lo bueno o todo lo malo que tiene en su ser. Queriéndolo o si querer.
Por otra parte, gestionar la comunicación es algo muy profesional. Gestionar la comunicación tiene que ver con ser capaz tener una idea clara (la visión de la empresa); tiene que ver con usar esa visión como paraguas, o marco, de todo lo que hacemos; y tiene que ver con explotar el ser de la organización en todo y aquello que hacemos y en todas y cada una de las áreas de la comunicación: en la externa con los medios; en la interna con los empleados; en las relaciones públicas; en la publicidad; en los patrocinios… en todo. En otras palabras: gestionar la comunicación tiene que ver con los procesos internos de gestión… no con una ocurrencia feliz de un amigo periodista o un creativo publicitario.
Punto tercero. ¿Cuál es la cadena es la cadena genética de la reputación? Cuales son los parámetros que la conforman? La respuesta quiero que sea contundente: hay 7 grandes variables y 26 atributos concretos que se engloban en cada una de esas 7 variables. Y el modelo que las mide se llama Rep Track, como figura en el cuadro anexo.
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Y quiero que esta respuesta no sea opinática, es decir, sujeta a opiniones subjetivas, sino científica: después de casi 2 millones de entrevistas con ciudadanos de España, Argentina, Chile, Perú, México, Brasil, Alemania, Inglaterra, Noruega, Finlandia, Suecia, Estados Unidos y Sudáfrica podemos decir que las piezas que conforman la reputación de una empresa en el imaginario de un consumidor son el acumulado de las percepciones sobre estas 7 variables: su oferta de productos y servicios; ser un buen lugar para trabajar; su integridad; su capacidad innovadora; su compromiso social; sus resultados financieros; y la visión de su equipo directivo. Y, además, después de casi 2 millones de entrevistas se puede afirmar una cosa: que la dimensión oferta y productos condiciona más de un tercio de la reputación para los ciudadanos. Y, otro además: que ese tercio se convierte en lo que los anglosajones llaman un must have, es decir, una condición necesaria para tener buena reputación. Y, el último además: que la oferta de productos, aun cuando es una condición necesaria no es una condición suficiente porque en torno al 70% de la reputación de la empresa deriva de las otras 6 dimensiones identificadas por el Rep Track. Y esas otras 6 dimensiones son muy concretas… son poco intangibles y se pueden y se deben gestionar en detalle.
Como decía Lincoln: “se puede engañar a algunos todo el tiempo, y a todos algún tiempo; pero no se puede engañar a todos todo el tiempo”. Por tanto sólo podremos minimizar el riesgo de reputación si comprendemos de qué estamos hablando y, sobre todo, si además de la comunicación, gestionamos las realidades, los comportamientos diarios de muchas áreas de la empresa, y, en definitiva, sus procedimientos.

Comments

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